Delegowanie zadań i wyznaczanie priorytetów

Priorytetu nie da się do końca zdefiniować, dopóki nie zrobimy tego sami na własnych zasadach. Tak samo, jak termin oddania czegoś (z angielskiego “deadline”) jest pojęciem nieprecyzyjnym. Dla Polaka, Niemca czy Hiszpana może to oznaczać zupełnie coś innego - jeden z nich potraktuje to jako termin oddania czegoś w pierwszej wersji, drugi po ostatecznych poprawkach, a trzeci uzna, że w sumie to nic się nie stanie jak przekroczy termin o kilka dni.

Jak wyznaczać priorytety, jeśli nie mają one imion? Jak je zdefiniować na własny użytek i określić, w jakich warunkach, jakie mają obowiązywać? Macierz Eisenhowera jest narzędziem, które pomaga ustalić to, co pilne i ważne, ale nie odpowiada na problem związany z płynnością priorytetów. Podejście do wyznaczania priorytetów powinno być elastyczne i składać się z kilku wewnętrznych zasad. Nie wiedząc, co jest najważniejszym priorytetem, poświęcamy często zbyt wiele czasu nad projektami, które nie przynoszą efektów, w stosunku do czasu i energii, jaki pochłaniają.

A co z delegowaniem? Wszyscy wiemy, na czym teoretycznie polega, ale niekoniecznie wychodzi nam to w praktyce, kiedy mowa o przenoszeniu odpowiedzialności czy uprawnień. Odpowiedzialność wewnętrzna pracowników to temat na zupełnie inny warsztat, ale bez niej ani rusz w kontekście dobrego delegowania, które powinno odciążać kierownika lub danego specjalistę.

Skuteczne delegowanie zaczyna się od decyzji, co w ogóle można oddelegować i w jaki sposób. Bardzo często zabierze to komuś innemu dużo więcej czasu niż nam, dlatego należy to potraktować jako inwestycję. Trzeba pamiętać, że zrobione jest lepsze od doskonałego i wykorzystywać każdą okazję do transferu wiedzy do osób o niższych kompetencjach. Eliminujemy micromanagement z czasem, ale na początku dokładnie opisujemy założenia, cele, efekt czy sam sens zadania. Nie zapominamy o przedstawieniu całego kontekstu obszaru, dla którego wykonywane jest dane zadanie.

Najczęściej osoba, do której zadanie jest oddelegowane, nie od razu widzi problematykę danego obszaru z lotu ptaka czy odpowiedniej perspektywy. Na tym warsztacie uczymy się jak sporządzać brief lub jak przekazywać to, co jest do zrobienia w sposób efektywny. Przy założeniu, że poziom trudności zadań będzie zwiększany stopniowo, o czym pisał Ken Blanchard w teorii przywództwa sytuacyjnego, jesteśmy w stanie wyszkolić pracowników, którzy sprostają każdemu zadaniu.