procesy szkoleniowo-rozwojowe

procesy szkoleniowo-rozwojowe

Proces to nie tylko dzie艅 szkoleniowy i jego program

Powszechny spos贸b my艣lenia o procesach szkoleniowo-rozwojowych klasyfikuje szkolenia i warsztaty dla firm jako meritum sprawy.

Tymczasem model 70/20/10 autorstwa Roberta W. Eichingera i Michaela M. Lombardo zak艂ada, 偶e 70% zdobywanej wiedzy pochodzi z do艣wiadczenia, jakie zdobywamy podczas wykonywanej pracy, 20% ze wsp贸艂pracy z innymi osobami, a tylko 10% z tradycyjnego szkolenia i warsztat贸w.

Czy wobec tego szkolenia dla firm s膮 nieefektywne i niepotrzebne? Jest zupe艂nie odwrotnie, je艣li spojrzymy na szkolenia i warsztaty zamkni臋te przez pryzmat z艂o偶onego procesu, jakim jest projekt szkoleniowy. Powinien on sk艂ada膰 si臋 z wielu sk艂adowych, kt贸re symultanicznie oddzia艂ywaj膮 na uczestnika, tak偶e poza sal膮 szkoleniow膮.聽

Od czego w og贸le zaczniemy, gdyby艣my dla przyk艂adu projektowali program rozwojowy dla manager贸w albo cykl szkole艅 ze sprzeda偶y dla dzia艂u handlowego? Zaznacz jedn膮 prawid艂ow膮 odpowied藕.

A. Od ustalenia, jakie s膮 oczekiwania rozwojowe wobec uczestnik贸w

Spr贸buj ponownie!

To nie jest prawid艂owa odpowied藕.

B. Od diagnozy potrzeb w艣r贸d docelowych odbiorc贸w procesu rozwojowego

Spr贸buj ponownie!

To nie jest prawid艂owa odpowied藕.

C. Od ustalenia, jakie maj膮 zosta膰 osi膮gni臋te rezultaty biznesowe

Doskonale!

Szkoleniowcy maj膮聽zawsze z ty艂u g艂owy, 偶e szkolenia i warsztaty raczej planuje si臋 w okre艣lonym celu. Potrzeby i oczekiwania nie bior膮 si臋 znik膮d, powinny wi膮za膰 si臋 efektem ko艅cowym w postaci poprawy zamierzonych w celach rezultat贸w biznesowych, kt贸re przynosz膮 wymierne korzy艣ci organizacji.

Oczywi艣cie s膮 wyj膮tki od regu艂y, bo szkolenia zamkni臋te organizuje si臋 z r贸偶nych powod贸w. Bywa, 偶e co艣 by艂o obiecane pracownikom i np. warsztat z zakresu informacji zwrotnej jest form膮 nagrody. Wi臋cej o typologii projekt贸w szkoleniowych z perspektywy ich wp艂ywu na wyniki firmy znajdziesz na podstronie o naszej specjalizacji trenerskiej.

D. Od okre艣lenia, w jaki spos贸b b臋dziemy mierzy膰 efektywno艣膰 tych偶e szkole艅

Spr贸buj ponownie!

To nie jest prawid艂owa odpowied藕.

Uda艂o Ci si臋 zaznaczy膰 prawid艂ow膮 odpowied藕? 艢wietnie! Je艣li nie, to nie ma si臋聽czym przejmowa膰, trafi艂e艣 w dobre miejsce! Cz臋艣ciowo o tym, jak projektowa膰 procesy szkoleniowo-rozwojowe dowiesz si臋 z tej oferty, a o reszcie us艂yszysz od nas osobi艣cie w trakcie spotkania zapoznawczego.

Procesy szkoleniowo-rozwojowe

9 ETAP脫W REALIZACJI PROCESU SZKOLENIOWO-ROZWOJOWEGO

1. PRZYGOTOWANIA PRZEDOFERTOWE

Przed przyst膮pieniem do przygotowania oferty potrzebujemy zgromadzi膰 cz臋艣膰 niezb臋dnych informacji, kt贸re pozwol膮 nam na doprecyzowanie, z czym mamy do czynienia. S膮 projekty realizowane z wi臋kszym i mniejszym rozmachem, ale co do zasady pytania, jakie stawiamy w trakcie spotkania zapoznawczego, pozostaj膮 te same.

Na samym pocz膮tku powinni艣my dowiedzie膰 si臋:

  • Co chce osi膮gn膮膰 organizacja na poziomie rezultat贸w biznesowych?
  • Jakie cele i zamierzenia stoj膮 za podejmowanym w rozmowie przedsi臋wzi臋ciem?
  • Jakie s膮 potrzeby i sk膮d si臋聽wzi臋艂y w zwi膮zku z podejmowanym projektem?
  • Jakie oczekiwania r贸偶nych grup interesariuszy powinny by膰 wzi臋te pod uwag臋?
  • Jakie maj膮聽zaj艣膰 zmiany na poziomie rozwoju kompetencji i postaw pracowniczych?
  • Jak liczna jest grupa docelowa i kim s膮 w organizacji odbiorcy projektu rozwojowego?
  • Ile jest przestrzeni na ten projekt w kontek艣cie czasu i dziej膮cych si臋 tle zmian w organizacji?
  • Jakie maj膮聽by膰 zastosowane metody pomiaru efektywno艣ci ca艂ego projektu szkoleniowego?
  • Jakie s膮聽szacowane terminy przewidziane na wdro偶enie i realizacj臋聽projektu szkoleniowego?
  • W jakiej formie, jakimi metodami i z jakich sk艂adowych mo偶e si臋 sk艂ada膰 realizacja projektu?
  • W jakim j臋zyku ma by膰 realizowana komunikacja i sam program rozwojowy?
  • Co powinni艣my wiedzie膰 o firmie i bran偶y ju偶 teraz, co jest kluczowe na etapie ofertowym?
  • Jakie warunki powinni spe艂nia膰 rekomendowani przez nas trenerzy?
  • Jakiej wielko艣ci maj膮聽by膰 grupy lub jak mo偶emy podzieli膰 uczestnik贸w?

Powy偶sza lista to tylko kilka przyk艂ad贸w podstawowych pyta艅, kt贸re nale偶y postawi膰, je艣li oferta ma by膰 dobrze przygotowana. Bywa, 偶e nie na wszystkie pytania znamy od razu odpowiedzi, ale taka informacja zwrotna te偶 jest wbrew pozorom istotna. Nie wszystko musimy od razu wiedzie膰, ale przynajmniej b臋dzie wiadomo, do czego po podj臋ciu wsp贸艂pracy, nale偶y koniecznie wr贸ci膰.

Ka偶dy projekt charakteryzuje si臋 te偶 zupe艂nie innymi potrzebami, dlatego stosujemy te偶 wiele pyta艅 pog艂臋bionych w trakcie pierwszej rozmowy, aby lepiej zrozumie膰 kontekst sytuacyjny.

2. RAMY PROJEKTU SZKOLENIOWO-ROZWOJOWEGO

Po zaakceptowaniu wst臋pnej oferty i za艂atwieniu wszelkich niezb臋dnych formalno艣ci zwi膮zanych ze wsp贸艂prac膮 przechodzimy do ustrukturyzowania projektu szkoleniowo-rozwojowego. Na tym etapie robimy to ju偶 bardzo szczeg贸艂owo, czego rezultatem ma by膰 wypracowanie ostatecznej wersji ca艂ego przedsi臋wzi臋cia, co pozwoli z kolei na okre艣lenie dok艂adnego bud偶etu, z jakim si臋 mierzymy. Mo偶e to by膰 zaskakuj膮ce, ale przy wi臋kszych projektach nie jeste艣my w stanie tego przewidzie膰 od razu, dlatego wycena w ofercie bywa szacunkowa i podawana jest w wide艂kach cenowych.

W zakres prac, jakie nale偶y, podj膮膰 na tym etapie wchodzi:

  • opracowanie listy g艂贸wnych cel贸w i zamierze艅 zwi膮zanych z projektem i ich formalne rozpisanie w odniesieniu do wszystkich poziom贸w modelu Kirkpatricka,
  • analiza pi臋ciu obszar贸w uwarunkowa艅 sprawnej realizacji procesu (AUSS), aby szczeg贸艂owo rozpozna膰 kontekst organizacyjny danej potrzeby szkoleniowej,
  • przegl膮d 艂a艅cucha przyczynowo-skutkowego natury zmian w dziale lub organizacji, aby upewni膰 si臋, 偶e zmiana b臋dzie realna do przeprowadzenia,
  • zaplanowanie ca艂ego programu rozwojowego z uwzgl臋dnieniem element贸w dodatkowych takich jak pre/post-work, follow-up, e-learning, coaching czy plany dzia艂a艅 wdro偶eniowych,
  • wyb贸r element贸w sk艂adowych i organizacja samego przebiegu pog艂臋bionego badania potrzeb, aby prawid艂owo zidentyfikowa膰 studium przypadku zwi膮zane z potrzebami,
  • dob贸r odpowiednich wska藕nik贸w i metod pomiarowych, kt贸re zagwarantuj膮 wyniki na kilku r贸偶nych p艂aszczyznach zwi膮zanych z efektywno艣ci膮 procesu szkoleniowego,
  • om贸wienie spraw organizacyjnych, logistycznych, technicznych i administracyjnych, a tak偶e samo przygotowanie harmonogramu prac dla ca艂ego projektu.

W trakcie tego etapu ustalamy od razu, co jest mo偶liwe i konieczne, aby ca艂o艣膰 by艂a zrealizowana na wy艣mienitym poziomie. Odpuszczenie, jakiegokolwiek z powy偶szych element贸w mo偶e odbi膰 si臋 czkawk膮 w trakcie p贸藕niejszej realizacji.

Wierzymy, 偶e nie tylko szkolenia maj膮 znaczenie, dlatego stawiamy na training-on-the-job lub tzw. action learning w procesie rozwojowym. Trzymamy si臋 te偶 zasady, 偶e nawet je艣li dobrze znamy bran偶臋, to ka偶da organizacja rz膮dzi si臋 swoimi prawami i nale偶y im si臋 dok艂adnie przyjrze膰.

3. DZIA艁ANIA BADAWCZO-ANALITYCZNE

Przechodzimy do realizacji planu, kt贸ry rozpoczynamy pog艂臋bionym badaniem potrzeb w艣r贸d grupy interesariuszy projektu szkoleniowo-rozwojowego. Z do艣wiadczenia wiemy, 偶e prze艂o偶eni, HR i sami uczestnicy maj膮 r贸偶ne postrzeganie tego, co jest im potrzebne, dlatego konieczne jest uwzgl臋dnienie ka偶dego z tych trzech podgrup.

Bazuj膮c na li艣cie cel贸w i zamierze艅, badamy, co konkretnie ma si臋 znale藕膰 w programie rozwojowym na poziomie merytorycznym. Je艣li jest taka potrzeba, to po zako艅czeniu dzia艂a艅 badawczo-analitycznych wdra偶amy jeszcze korekty co do samego przebiegu procesu, kt贸ry z natury powinien by膰 elastyczny.

Analizujemy, jakie kompetencje powinny by膰 rozwini臋te, aby osi膮gn膮膰 cele szkoleniowe, i co powinni przepracowa膰 uczestnicy na poziomie postaw, aby sprosta膰 zamierzeniom, kt贸re zosta艂y nakre艣lone przez sponsora projektu. Naszym zadaniem jest zidentyfikowanie licznego studium przypadku, a tak偶e poznanie r贸偶nych perspektyw zwi膮zanych z problematyk膮 szkoleniow膮.

Nast臋pnie na podstawie pozyskanych danych przeprowadzona zostaje synteza, aby wyci膮gn膮膰 z nich to, co najwa偶niejsze. Dobiera si臋 priorytety we wsp贸艂pracy z HR i decyduje si臋 o tym, co ma zosta膰 uj臋te np. w programie rozwojowym dla kadry zarz膮dzaj膮cej.

Warto pozna膰 przyk艂ady narz臋dzi, kt贸re stosujemy na tym etapie:

Badanie psychometryczne, kwestionariusz online, telefoniczne wywiady pog艂臋bione, assesment centre, facylitowany, pre-testy, analiza KPI lub innych wska藕nik贸w np. key behaviour, analiza wynik贸w oceny 360掳

4. OPRACOWANIE MERYTORYCZNE PROGRAMU ROZWOJOWEGO

Zestawiaj膮c ze sob膮 wszystkie dane i ustalenia poczynione wcze艣niej, mo偶emy przej艣膰 do dopasowania rozwi膮zania merytorycznego w ramach organizowanego projektu. Trener lub zesp贸艂 trener贸w prowadz膮cych opracowuje ca艂y program szkoleniowy, kt贸ry uwzgl臋dnia warsztaty, e-learning, indywidualne sesje lub nawet same webinaria. Planowany jest przebieg poszczeg贸lnych zaj臋膰 dydaktycznych w oparciu o model Kolba.

Trenerzy dobieraj膮 metody aktywizuj膮ce, 膰wiczenia praktyczne na warsztaty, szkoleniowe gry interaktywne, planuj膮 interaktywne dyskusje i prac臋 w grupach, symulacje szkoleniowe i wiele innych element贸w potrzebnych w skutecznym uczeniu doros艂ych. Ca艂o艣膰 poddawana jest weryfikacji oraz informacji zwrotnej u klienta i dostosowana do poszczeg贸lnych form, kt贸re zosta艂y przyj臋te na potrzeby projektu np. je艣li stosujemy blended learning.

Ka偶dy trener, kt贸ry prowadzi szkolenia dla firm w TrainBrain zna doskonale nasz膮 filozofi臋 procesu grupowego, kt贸rej po艣wi臋cili艣my bardzo du偶o uwagi. Jest ona w ca艂o艣ci opisana na inne podstronie, na kt贸r膮 serdecznie zapraszamy.

Poznaj filozofi臋 procesu grupowego

5. ZAKOMUNIKOWANIE PROJEKTU I ODPRAWA TYPU KICK-OFF

Trzeba dobrze przemy艣le膰 jak ca艂y projekt szkoleniowy, zostanie zakomunikowany w organizacji, kt贸ra funkcjonuje w 艣wiecie VUCA. Zarz膮dzanie zmian膮 to nie jest 艂atwy temat, a tym bardziej komunikacja w trakcie zmiany, z kt贸r膮 spr贸bowa艂 zmierzy膰 si臋 R.M. Kanter opisuj膮c wiele zasadniczych 藕r贸de艂 oporu przed zmian膮.

Dobrym nawykiem jest zorganizowanie kick-offu dla uczestnik贸w, czyli spotkania zapoznawczego, w trakcie kt贸rego uczestnicy:

  • maj膮 szans臋 pozna膰 bli偶ej trenera lub trener贸w prowadz膮cych,
  • dowiedz膮 si臋 wi臋cej o celach projektu szkoleniowego,
  • b臋d膮 mogli pozna膰 bli偶ej program rozwojowy i jego za艂o偶enia,
  • zaadresuj膮聽swoje w膮tpliwo艣ci, kt贸re b臋d膮 mog艂y zosta膰 rozwiane,
  • poznaj膮, kto jest klientem wewn臋trznym i sponsorem projektu,
  • maj膮 mo偶liwo艣膰 podj臋cia kontraktu grupowego wraz z prowadz膮cymi.

Ponadto takie spotkanie bardzo dobrze wp艂ywa na grup臋 pod k膮tem motywacji i ch臋ci udzia艂u w programie szkoleniowym, jaki zosta艂 dla nich przygotowany. Od samego pocz膮tku pokazujemy uczestnikom, 偶e to oni licz膮 si臋 najbardziej i 偶e naprawd臋 chcemy ich zaanga偶owa膰. Nie wystarczy tylko rozes艂a膰 wiadomo艣ci mailowych.

Przydatny okazuje si臋 te偶 briefing menad偶erski, dla os贸b wyst臋puj膮cych w roli interesariuszy projektu. Chodzi o to, 偶eby ju偶 na tym etapie zaanga偶owa膰 prze艂o偶onych w realizacj臋 projektu, pomimo 偶e najcz臋艣ciej spotyka si臋 to z ich sprzeciwem (np. ze wzgl臋du na brak czasu czy inne powody). Niemniej, jednak to od nich b臋dzie zale偶e膰, w jakim stopniu ten projekt si臋 powiedzie, bo to kadra zarz膮dzaj膮ca ma go wspiera膰 po zako艅czeniu dzia艂a艅 szkoleniowych, a nie firma szkoleniowa!

6. REALIZACJA DZIA艁A艃 SZKOLENIOWO-ROZWOJOWYCH

W ko艅cu przechodzimy do tego, czego uczestnicy nie mog膮 si臋 ju偶聽doczeka膰. Zabieramy si臋 za prac臋 na poziomie zmiany postaw, rozwoju wiedzy i podnoszenia kompetencji. Rozwi膮zujemy problemy, podnosimy tematy zwi膮zane z wyzwaniami bran偶y i rozpracowujemy na czynniki pierwsze studium przypadku, z jakim mierz膮 si臋 uczestnicy.

W zale偶no艣ci od tego, jakie formy zosta艂y przyj臋te na poczet danego projektu, wdra偶amy w 偶ycie nast臋puj膮ce dzia艂ania szkoleniowo-rozwojowe:

  • warsztaty kompetencyjne - skoncentrowane na rozwoju danej kompetencji i wsparciu innych umiej臋tno艣ci koegzystuj膮cych w danym obszarze rozwojowym,
  • facylitacje lub action learning - w trakcie kt贸rych grupy bior膮 udzia艂 w kreatywnym procesie rozwi膮zana prawdziwego i z艂o偶onego problemu,
  • sesje indywidualne lub grupowe - w formie coachingu lub mentoringu, aby uwzgl臋dni膰 specjalne potrzeby odbiorc贸w, kt贸rzy wymagaj膮聽wi臋cej uwagi,
  • dzia艂ania typu blended learning - uczestnicy bior膮 udzia艂 w webinariach, sesjach peer-2-peer lub w przygotowanych symulacjach,
  • zadania dodatkowe i e-learning - uczestnicy maj膮 dost臋p do dodatkowych materia艂贸w szkoleniowych (toolbox) w ramach przyj臋tych dzia艂a艅 wdro偶eniowych,

Popularne bywaj膮 te偶 rozwi膮zania, w kt贸rych to anga偶ujemy wi臋cej os贸b na raz w formie mniej lub bardziej konferencyjnej. Robi si臋聽to zazwyczaj na pocz膮tku lub na ko艅cu projektu poprzez metody i narz臋dzia oferowane przez Open Space Technology.

W gruncie rzeczy chodzi o to, 偶eby zaanga偶owa膰 uczestnik贸w wielop艂aszczyznowo, a tak偶e przyj膮膰 plan dzia艂a艅 wdro偶eniowych, kt贸ry b臋dzie realizowany w perspektywie czasu przez ka偶dego uczestnika wraz ze swoim prze艂o偶onym. Przy mniejszych projektach mo偶emy wdro偶y膰 dzia艂ania pokroju essential learning, czyli warsztaty pigu艂kowe.

W trakcie realizacji dzia艂a艅 szkoleniowo-rozwojowych na bie偶膮co weryfikujemy i monitorujemy przebieg, a tak偶e efektywno艣膰 podejmowanych dzia艂a艅. Jest jeszcze czas, aby wdro偶y膰 poprawki w trakcie, bo bardzo wa偶ne jest elastyczne reagowanie na niezaplanowane sytuacje wynikaj膮ce z przebiegu zdarze艅.

7. REALIZACJA PLANU DZIA艁A艃 WDRO呕ENIOWYCH

Po okresie intensywnej pracy nad kompetencjami i postawami niezb臋dne jest wdro偶enie tego, co nauczyli si臋 uczestnicy w 偶ycie. Im szybciej, tym lepiej, bo wiele bada艅 pokazuje jak bardzo nasza pami臋膰, bywa ulotna. Je艣li nie wyrobimy sobie w艂a艣ciwych nawyk贸w post臋powania, to wr贸cimy do tego, jak post臋powali艣my wcze艣niej.

Do akcji wchodz膮 prze艂o偶eni uczestnik贸w (nawet je艣li realizujemy szkolenia dla manager贸w), kt贸rzy s膮 gwarantem sukcesu. Grupa odbiorc贸w szkole艅 zamkni臋tych powinna wdro偶y膰 w 偶ycie to, czego si臋 nauczy艂a. Realizujemy to poprzez plan dzia艂a艅 wdro偶eniowych po艂膮czony z training-on-the-job lub shadow coaching. W ten spos贸b w perspektywie 3 miesi臋cy od zako艅czenia w艂a艣ciwych dzia艂a艅 rozwojowych mamy pewno艣膰 i mo偶emy zweryfikowa膰 poczynione zmiany, a tym samym odniesione post臋py.

Uwaga! Bardzo cz臋sto etap ten planowany jest jako naturalny follow-up po 3 lub 6 miesi膮cach od daty zako艅czenia dzia艂a艅 rozwojowych, niemniej nale偶y traktowa膰 plan dzia艂a艅 wdro偶eniowych jako nieod艂膮czny element szkolenia.

8. OCENA EFEKTYWNO艢CI I SKUTECZNO艢CI PROJEKTU

Ocena skuteczno艣ci projektu szkoleniowego polega zazwyczaj na por贸wnaniu tego, z czym zaczynali艣my, a na czym ko艅czymy. W zwi膮zku z tym tak jak pisali艣my wcze艣niej, pomiary zaczynaj膮 si臋, tak naprawd臋 od samego pocz膮tku, bo trudno by艂oby zmierzy膰 jakie post臋py poczynili艣my, nie znaj膮c progu wej艣cia.

Na tym etapie dokonujemy wdro偶enia ko艅cowego narz臋dzia pomiarowego, kt贸ry zweryfikuje osi膮gni臋te cele biznesowe i szkoleniowe w spos贸b rzetelny i miarodajny. Realizacja tego etapu odbywa si臋 po czasie, kiedy jeste艣my w stanie realnie zaobserwowa膰 zmiany.聽

Interesuje nas mi臋dzy innymi:

  • poziom oceny reakcji uczestnik贸w na proces rozwojowy oraz spos贸b jego realizacji (1 poziom modelu Kirkpatricka),
  • poziom oceny przyrostu kompetencji w obszarze wiedzy, umiej臋tno艣ci i postaw (2 poziom modelu Kirkpatricka),
  • poziom oceny stopnia wykorzystania nabytych kompetencji przez uczestnik贸w szkolenia na ich stanowisku pracy (3 poziom modelu Kirkpatricka),
  • poziom oceny stopnia poprawy parametr贸w lub wska藕nik贸w biznesowych (4 poziom modelu Kirkpatricka).

Na podstawie danych wypracowujemy wnioski na temat tego, co uda艂o si臋 osi膮gn膮膰, a co w dalszej kolejno艣ci wymaga艂oby uwagi. Je艣li wskazuj膮 na to priorytety, to sugerujemy ewentualne dodatkowe dzia艂ania uzupe艂niaj膮ce.

Na podstawie por贸wna艅 i obserwacji przygotowuje si臋 ko艅cowy raport poszkoleniowy, kt贸ry weryfikuje rentowno艣膰 ca艂ego przedsi臋wzi臋cia. Raport obejmuje analiz臋 jako艣ciow膮 (zestawienia statystyczne), analiz臋 jako艣ciow膮 (success stories uczestnik贸w), analiz臋 w膮skich garde艂 organizacyjnych oraz rekomendacje na przysz艂o艣膰 (dobre praktyki, dzia艂ania wzmacniaj膮ce lub uzupe艂niaj膮ce, proponowane dalsze dzia艂ania szkoleniowe).

9. 艢WI臉TOWANIE SUKCES脫W I PROMOCJA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

O tym najcz臋艣ciej si臋聽zapomina, a celebracja sukces贸w jest r贸wnie wa偶na co sam rozw贸j. Wzmacniamy w ten spos贸b pozytywnie kultur臋 organizacyjn膮, bazuj膮c na dzia艂aniach pokroju employer brandingowych.

W zale偶no艣ci od rozpi臋to艣ci i wielko艣ci projektu szkoleniowego mo偶na zorganizowa膰:

  • wewn臋trzn膮 konferencj臋 lub event podsumowuj膮cy, na kt贸rym uczestnicy otrzymaj膮聽certyfikaty, nagrody oraz s艂owa uznania od Zarz膮du,
  • nagrywanie successs stories z uczestnikami projektu w ramach promocji takich program贸w rozwojowych lub zwyczajnie dzia艂a艅 EB w organizacji,
  • wyjazd team buildingowy, na kt贸rym to uczestnicy b臋d膮 mieli okazj臋 do integracji, a przy okazji odpoczn膮 od codziennego zgie艂ku zawodowego.

艢wi臋towanie sukces贸w doskonale 艂膮czy si臋 te偶 z podsumowaniem r贸偶nych innych inicjatyw, kt贸re podejmuje organizacja. Mo偶e te偶 stanowi膰 okazj臋 do tego, aby 艣wie偶o przeszkolona kadra mog艂a okaza膰 swoj膮聽wdzi臋czno艣膰. Podzi臋kowania powinny by膰 naturaln膮 cz臋艣ci膮 偶ycia organizacji poprzez docenianie siebie nawzajem, ale o tym ju偶 na pewno wiesz, skoro dotar艂e艣 w naszym tek艣cie tak daleko! 馃槈

PRZYK艁ADOWY SCHEMAT PROCESU SZKOLENIOWO-ROZWOJOWEGO

Chcesz pozna膰 nasz膮 specjalizacj臋 i tematy, z kt贸rych szkolimy?

procesy szkoleniowo-rozwojowe

PRACUJEMY NA MODELU 鈥淪TANDARD OF EDUCATION IN BUSINESS鈥

w skr贸cie model SEB庐

SZKOLENIE SEB SZKOLENIE TRADYCYJNE
Akcent na efektywno艣膰 biznesow膮 projektu
Akcent na jako艣膰 realizacji zaj臋膰 dydaktycznych
Cele szkolenia SMART i w odniesieniu do wszystkich poziom贸w Kirkpatricka
Cele szkolenia og贸lne i g艂贸wne w odniesieniu do kompetencji
Analiza potrzeby szkoleniowej wychodz膮ca od potrzeby biznesowej i rozpoznaj膮ca zale偶no艣ci mi臋dzy korzy艣ciami biznesowymi i zachowaniami
Analiza potrzeby szkoleniowej nastawiona na identyfikacj臋 luki kompetencyjnej i uwarunkowania dla atrakcyjno艣ci zaj臋膰
Negocjacje partnerskie z mo偶liwo艣ci膮 success fee od efektu biznesowego
Negocjacje stawki za wykonanie zaj臋膰 (dzie艅 szkoleniowy)
Ocena szkolenia bazuje na oszacowaniu ROI lub ocenie efektywno艣ci i skuteczno艣ci biznesowej
Ocena efektywno艣ci g艂贸wnie w oparciu o ankiet臋 poszkoleniow膮, oceniaj膮c膮 jako艣膰 zaj臋膰
Uczestnik 鈥瀔ontraktuje鈥 ze swoim prze艂o偶onym prac臋 nad zmian膮 i popraw膮 swoich wynik贸w w oparciu o nowe kompetencje
Uczestnik rzadko mo偶e liczy膰 na realne wsparcie ze strony swojego prze艂o偶onego w stosowaniu nowych kompetencji
Ocena wp艂ywu szkolenia na rezultaty biznesowe i szkolenia relatywnie 艂atwa
Brak mo偶liwo艣ci oceny wp艂ywu szkolenia na rezultaty biznesowe
Ci臋偶ar odpowiedzialno艣ci za efekty spoczywa na uczestniku i prze艂o偶onym
Ci臋偶ar i odpowiedzialno艣膰 za efekty szkolenia spoczywa na trenerze i HR
Uczestnik w pe艂ni 艣wiadom tego, tego co ma si臋 zmieni膰 w efekcie szkolenia i jakie s膮 oczekiwania wobec niego
Uczestnik w ma艂ym stopniu lub wcale nie jest 艣wiadom tego, co ma da膰 szkolenie firmie
Zaplanowana i zarz膮dzana faza wdra偶ania kompetencji po zaj臋ciach na stanowisku pracy
Brak lub 艣ladowe dzia艂ania wdra偶ania kompetencji po zaj臋ciach dydaktycznych ju偶 w pracy
Czy wiesz, 偶e...?

Czy wiesz, 偶e...

w TrainBrain nie pracujemy z ka偶dym? Je艣li chcesz si臋 dowiedzie膰 dlaczego, to dowiedz si臋 o nas wi臋cej jako organizacji doradczo-szkoleniowej. Propagujemy tak zwane podej艣cie salutogeniczne w ramach odpowiedzialnego podej艣cia do biznesu.

Dowiedz si臋 wi臋cej o nas

Dzi臋kujemy za zapoznanie si臋 z nasz膮 ofert膮 proces贸w szkoleniowych dla firm.

Wybierz inn膮 podstron臋, je艣li interesuj膮 ci臋 us艂ugi innego typu lub od razu skontaktuj si臋 z nami.