Opracowujemy efektywne biznesowo zestawienia działań mających zwiększać kompetencje i zmieniać postawy pracownicze w oparciu o przyjęte metody pomiarowe.
procesy szkoleniowo-rozwojowe
Proces to nie tylko dzień szkoleniowy i jego program
Powszechny sposób myślenia o procesach szkoleniowo-rozwojowych klasyfikuje szkolenia i warsztaty dla firm jako meritum sprawy.
Tymczasem model 70/20/10 autorstwa Roberta W. Eichingera i Michaela M. Lombardo zakłada, że 70% zdobywanej wiedzy pochodzi z doświadczenia, jakie zdobywamy podczas wykonywanej pracy, 20% ze współpracy z innymi osobami, a tylko 10% z tradycyjnego szkolenia i warsztatów.
Czy wobec tego szkolenia dla firm są nieefektywne i niepotrzebne? Jest zupełnie odwrotnie, jeśli spojrzymy na szkolenia i warsztaty zamknięte przez pryzmat złożonego procesu, jakim jest projekt szkoleniowy. Powinien on składać się z wielu składowych, które symultanicznie oddziaływają na uczestnika, także poza salą szkoleniową.
Od czego w ogóle zaczniemy, gdybyśmy dla przykładu projektowali program rozwojowy dla managerów albo cykl szkoleń ze sprzedaży dla działu handlowego? Zaznacz jedną prawidłową odpowiedź.
A. Od ustalenia, jakie są oczekiwania rozwojowe wobec uczestników
Spróbuj ponownie!
To nie jest prawidłowa odpowiedź.
B. Od diagnozy potrzeb wśród docelowych odbiorców procesu rozwojowego
Spróbuj ponownie!
To nie jest prawidłowa odpowiedź.
C. Od ustalenia, jakie mają zostać osiągnięte rezultaty biznesowe
Doskonale!
Szkoleniowcy mają zawsze z tyłu głowy, że szkolenia i warsztaty raczej planuje się w określonym celu. Potrzeby i oczekiwania nie biorą się znikąd, powinny wiązać się efektem końcowym w postaci poprawy zamierzonych w celach rezultatów biznesowych, które przynoszą wymierne korzyści organizacji.
Oczywiście są wyjątki od reguły, bo szkolenia zamknięte organizuje się z różnych powodów. Bywa, że coś było obiecane pracownikom i np. warsztat z zakresu informacji zwrotnej jest formą nagrody. Więcej o typologii projektów szkoleniowych z perspektywy ich wpływu na wyniki firmy znajdziesz na podstronie o naszej specjalizacji trenerskiej.
D. Od określenia, w jaki sposób będziemy mierzyć efektywność tychże szkoleń
Spróbuj ponownie!
To nie jest prawidłowa odpowiedź.
Udało Ci się zaznaczyć prawidłową odpowiedź? Świetnie! Jeśli nie, to nie ma się czym przejmować, trafiłeś w dobre miejsce! Częściowo o tym, jak projektować procesy szkoleniowo-rozwojowe dowiesz się z tej oferty, a o reszcie usłyszysz od nas osobiście w trakcie spotkania zapoznawczego.
Procesy szkoleniowo-rozwojowe
9 ETAPÓW REALIZACJI PROCESU SZKOLENIOWO-ROZWOJOWEGO
ETAP 1
ETAP 2
ETAP 3
ETAP 4
ETAP 5
ETAP 6
ETAP 7
ETAP 8
ETAP 9
1. PRZYGOTOWANIA PRZEDOFERTOWE
Przed przystąpieniem do przygotowania oferty potrzebujemy zgromadzić część niezbędnych informacji, które pozwolą nam na doprecyzowanie, z czym mamy do czynienia. Są projekty realizowane z większym i mniejszym rozmachem, ale co do zasady pytania, jakie stawiamy w trakcie spotkania zapoznawczego, pozostają te same.
Na samym początku powinniśmy dowiedzieć się:
Co chce osiągnąć organizacja na poziomie rezultatów biznesowych?
Jakie cele i zamierzenia stoją za podejmowanym w rozmowie przedsięwzięciem?
Jakie są potrzeby i skąd się wzięły w związku z podejmowanym projektem?
Jakie oczekiwania różnych grup interesariuszy powinny być wzięte pod uwagę?
Jakie mają zajść zmiany na poziomie rozwoju kompetencji i postaw pracowniczych?
Jak liczna jest grupa docelowa i kim są w organizacji odbiorcy projektu rozwojowego?
Ile jest przestrzeni na ten projekt w kontekście czasu i dziejących się tle zmian w organizacji?
Jakie mają być zastosowane metody pomiaru efektywności całego projektu szkoleniowego?
Jakie są szacowane terminy przewidziane na wdrożenie i realizację projektu szkoleniowego?
W jakiej formie, jakimi metodami i z jakich składowych może się składać realizacja projektu?
W jakim języku ma być realizowana komunikacja i sam program rozwojowy?
Co powinniśmy wiedzieć o firmie i branży już teraz, co jest kluczowe na etapie ofertowym?
Jakie warunki powinni spełniać rekomendowani przez nas trenerzy?
Jakiej wielkości mają być grupy lub jak możemy podzielić uczestników?
Powyższa lista to tylko kilka przykładów podstawowych pytań, które należy postawić, jeśli oferta ma być dobrze przygotowana. Bywa, że nie na wszystkie pytania znamy od razu odpowiedzi, ale taka informacja zwrotna też jest wbrew pozorom istotna. Nie wszystko musimy od razu wiedzieć, ale przynajmniej będzie wiadomo, do czego po podjęciu współpracy, należy koniecznie wrócić.
Każdy projekt charakteryzuje się też zupełnie innymi potrzebami, dlatego stosujemy też wiele pytań pogłębionych w trakcie pierwszej rozmowy, aby lepiej zrozumieć kontekst sytuacyjny.
2. RAMY PROJEKTU SZKOLENIOWO-ROZWOJOWEGO
Po zaakceptowaniu wstępnej oferty i załatwieniu wszelkich niezbędnych formalności związanych ze współpracą przechodzimy do ustrukturyzowania projektu szkoleniowo-rozwojowego. Na tym etapie robimy to już bardzo szczegółowo, czego rezultatem ma być wypracowanie ostatecznej wersji całego przedsięwzięcia, co pozwoli z kolei na określenie dokładnego budżetu, z jakim się mierzymy. Może to być zaskakujące, ale przy większych projektach nie jesteśmy w stanie tego przewidzieć od razu, dlatego wycena w ofercie bywa szacunkowa i podawana jest w widełkach cenowych.
W zakres prac, jakie należy, podjąć na tym etapie wchodzi:
opracowanie listy głównych celów i zamierzeń związanych z projektem i ich formalne rozpisanie w odniesieniu do wszystkich poziomów modelu Kirkpatricka,
analiza pięciu obszarów uwarunkowań sprawnej realizacji procesu (AUSS), aby szczegółowo rozpoznać kontekst organizacyjny danej potrzeby szkoleniowej,
przegląd łańcucha przyczynowo-skutkowego natury zmian w dziale lub organizacji, aby upewnić się, że zmiana będzie realna do przeprowadzenia,
zaplanowanie całego programu rozwojowego z uwzględnieniem elementów dodatkowych takich jak pre/post-work, follow-up, e-learning, coaching czy plany działań wdrożeniowych,
wybór elementów składowych i organizacja samego przebiegu pogłębionego badania potrzeb, aby prawidłowo zidentyfikować studium przypadku związane z potrzebami,
dobór odpowiednich wskaźników i metod pomiarowych, które zagwarantują wyniki na kilku różnych płaszczyznach związanych z efektywnością procesu szkoleniowego,
omówienie spraw organizacyjnych, logistycznych, technicznych i administracyjnych, a także samo przygotowanie harmonogramu prac dla całego projektu.
W trakcie tego etapu ustalamy od razu, co jest możliwe i konieczne, aby całość była zrealizowana na wyśmienitym poziomie. Odpuszczenie, jakiegokolwiek z powyższych elementów może odbić się czkawką w trakcie późniejszej realizacji.
Wierzymy, że nie tylko szkolenia mają znaczenie, dlatego stawiamy na training-on-the-job lub tzw. action learning w procesie rozwojowym. Trzymamy się też zasady, że nawet jeśli dobrze znamy branżę, to każda organizacja rządzi się swoimi prawami i należy im się dokładnie przyjrzeć.
3. DZIAŁANIA BADAWCZO-ANALITYCZNE
Przechodzimy do realizacji planu, który rozpoczynamy pogłębionym badaniem potrzeb wśród grupy interesariuszy projektu szkoleniowo-rozwojowego. Z doświadczenia wiemy, że przełożeni, HR i sami uczestnicy mają różne postrzeganie tego, co jest im potrzebne, dlatego konieczne jest uwzględnienie każdego z tych trzech podgrup.
Bazując na liście celów i zamierzeń, badamy, co konkretnie ma się znaleźć w programie rozwojowym na poziomie merytorycznym. Jeśli jest taka potrzeba, to po zakończeniu działań badawczo-analitycznych wdrażamy jeszcze korekty co do samego przebiegu procesu, który z natury powinien być elastyczny.
Analizujemy, jakie kompetencje powinny być rozwinięte, aby osiągnąć cele szkoleniowe, i co powinni przepracować uczestnicy na poziomie postaw, aby sprostać zamierzeniom, które zostały nakreślone przez sponsora projektu. Naszym zadaniem jest zidentyfikowanie licznego studium przypadku, a także poznanie różnych perspektyw związanych z problematyką szkoleniową.
Następnie na podstawie pozyskanych danych przeprowadzona zostaje synteza, aby wyciągnąć z nich to, co najważniejsze. Dobiera się priorytety we współpracy z HR i decyduje się o tym, co ma zostać ujęte np. w programie rozwojowym dla kadry zarządzającej.
Warto poznać przykłady narzędzi, które stosujemy na tym etapie:
Badanie psychometryczne, kwestionariusz online, telefoniczne wywiady pogłębione, assesment centre, facylitowany, pre-testy, analiza KPI lub innych wskaźników np. key behaviour, analiza wyników oceny 360°
4. OPRACOWANIE MERYTORYCZNE PROGRAMU ROZWOJOWEGO
Zestawiając ze sobą wszystkie dane i ustalenia poczynione wcześniej, możemy przejść do dopasowania rozwiązania merytorycznego w ramach organizowanego projektu. Trener lub zespół trenerów prowadzących opracowuje cały program szkoleniowy, który uwzględnia warsztaty, e-learning, indywidualne sesje lub nawet same webinaria. Planowany jest przebieg poszczególnych zajęć dydaktycznych w oparciu o model Kolba.
Trenerzy dobierają metody aktywizujące, ćwiczenia praktyczne na warsztaty, szkoleniowe gry interaktywne, planują interaktywne dyskusje i pracę w grupach, symulacje szkoleniowe i wiele innych elementów potrzebnych w skutecznym uczeniu dorosłych. Całość poddawana jest weryfikacji oraz informacji zwrotnej u klienta i dostosowana do poszczególnych form, które zostały przyjęte na potrzeby projektu np. jeśli stosujemy blended learning.
Każdy trener, który prowadzi szkolenia dla firm w TrainBrain zna doskonale naszą filozofię procesu grupowego, której poświęciliśmy bardzo dużo uwagi. Jest ona w całości opisana na inne podstronie, na którą serdecznie zapraszamy.
5. ZAKOMUNIKOWANIE PROJEKTU I ODPRAWA TYPU KICK-OFF
Trzeba dobrze przemyśleć jak cały projekt szkoleniowy, zostanie zakomunikowany w organizacji, która funkcjonuje w świecie VUCA. Zarządzanie zmianą to nie jest łatwy temat, a tym bardziej komunikacja w trakcie zmiany, z którą spróbował zmierzyć się R.M. Kanter opisując wiele zasadniczych źródeł oporu przed zmianą.
Dobrym nawykiem jest zorganizowanie kick-offu dla uczestników, czyli spotkania zapoznawczego, w trakcie którego uczestnicy:
mają szansę poznać bliżej trenera lub trenerów prowadzących,
dowiedzą się więcej o celach projektu szkoleniowego,
będą mogli poznać bliżej program rozwojowy i jego założenia,
zaadresują swoje wątpliwości, które będą mogły zostać rozwiane,
poznają, kto jest klientem wewnętrznym i sponsorem projektu,
mają możliwość podjęcia kontraktu grupowego wraz z prowadzącymi.
Ponadto takie spotkanie bardzo dobrze wpływa na grupę pod kątem motywacji i chęci udziału w programie szkoleniowym, jaki został dla nich przygotowany. Od samego początku pokazujemy uczestnikom, że to oni liczą się najbardziej i że naprawdę chcemy ich zaangażować. Nie wystarczy tylko rozesłać wiadomości mailowych.
Przydatny okazuje się też briefing menadżerski, dla osób występujących w roli interesariuszy projektu. Chodzi o to, żeby już na tym etapie zaangażować przełożonych w realizację projektu, pomimo że najczęściej spotyka się to z ich sprzeciwem (np. ze względu na brak czasu czy inne powody). Niemniej, jednak to od nich będzie zależeć, w jakim stopniu ten projekt się powiedzie, bo to kadra zarządzająca ma go wspierać po zakończeniu działań szkoleniowych, a nie firma szkoleniowa!
6. REALIZACJA DZIAŁAŃ SZKOLENIOWO-ROZWOJOWYCH
W końcu przechodzimy do tego, czego uczestnicy nie mogą się już doczekać. Zabieramy się za pracę na poziomie zmiany postaw, rozwoju wiedzy i podnoszenia kompetencji. Rozwiązujemy problemy, podnosimy tematy związane z wyzwaniami branży i rozpracowujemy na czynniki pierwsze studium przypadku, z jakim mierzą się uczestnicy.
W zależności od tego, jakie formy zostały przyjęte na poczet danego projektu, wdrażamy w życie następujące działania szkoleniowo-rozwojowe:
warsztaty kompetencyjne - skoncentrowane na rozwoju danej kompetencji i wsparciu innych umiejętności koegzystujących w danym obszarze rozwojowym,
facylitacje lub action learning - w trakcie których grupy biorą udział w kreatywnym procesie rozwiązana prawdziwego i złożonego problemu,
sesje indywidualne lub grupowe - w formie coachingu lub mentoringu, aby uwzględnić specjalne potrzeby odbiorców, którzy wymagają więcej uwagi,
działania typu blended learning - uczestnicy biorą udział w webinariach, sesjach peer-2-peer lub w przygotowanych symulacjach,
zadania dodatkowe i e-learning - uczestnicy mają dostęp do dodatkowych materiałów szkoleniowych (toolbox) w ramach przyjętych działań wdrożeniowych,
Popularne bywają też rozwiązania, w których to angażujemy więcej osób na raz w formie mniej lub bardziej konferencyjnej. Robi się to zazwyczaj na początku lub na końcu projektu poprzez metody i narzędzia oferowane przez Open Space Technology.
W gruncie rzeczy chodzi o to, żeby zaangażować uczestników wielopłaszczyznowo, a także przyjąć plan działań wdrożeniowych, który będzie realizowany w perspektywie czasu przez każdego uczestnika wraz ze swoim przełożonym. Przy mniejszych projektach możemy wdrożyć działania pokroju essential learning, czyli warsztaty pigułkowe.
W trakcie realizacji działań szkoleniowo-rozwojowych na bieżąco weryfikujemy i monitorujemy przebieg, a także efektywność podejmowanych działań. Jest jeszcze czas, aby wdrożyć poprawki w trakcie, bo bardzo ważne jest elastyczne reagowanie na niezaplanowane sytuacje wynikające z przebiegu zdarzeń.
7. REALIZACJA PLANU DZIAŁAŃ WDROŻENIOWYCH
Po okresie intensywnej pracy nad kompetencjami i postawami niezbędne jest wdrożenie tego, co nauczyli się uczestnicy w życie. Im szybciej, tym lepiej, bo wiele badań pokazuje jak bardzo nasza pamięć, bywa ulotna. Jeśli nie wyrobimy sobie właściwych nawyków postępowania, to wrócimy do tego, jak postępowaliśmy wcześniej.
Do akcji wchodzą przełożeni uczestników (nawet jeśli realizujemy szkolenia dla managerów), którzy są gwarantem sukcesu. Grupa odbiorców szkoleń zamkniętych powinna wdrożyć w życie to, czego się nauczyła. Realizujemy to poprzez plan działań wdrożeniowych połączony z training-on-the-job lub shadow coaching. W ten sposób w perspektywie 3 miesięcy od zakończenia właściwych działań rozwojowych mamy pewność i możemy zweryfikować poczynione zmiany, a tym samym odniesione postępy.
Uwaga! Bardzo często etap ten planowany jest jako naturalny follow-up po 3 lub 6 miesiącach od daty zakończenia działań rozwojowych, niemniej należy traktować plan działań wdrożeniowych jako nieodłączny element szkolenia.
8. OCENA EFEKTYWNOŚCI I SKUTECZNOŚCI PROJEKTU
Ocena skuteczności projektu szkoleniowego polega zazwyczaj na porównaniu tego, z czym zaczynaliśmy, a na czym kończymy. W związku z tym tak jak pisaliśmy wcześniej, pomiary zaczynają się, tak naprawdę od samego początku, bo trudno byłoby zmierzyć jakie postępy poczyniliśmy, nie znając progu wejścia.
Na tym etapie dokonujemy wdrożenia końcowego narzędzia pomiarowego, który zweryfikuje osiągnięte cele biznesowe i szkoleniowe w sposób rzetelny i miarodajny. Realizacja tego etapu odbywa się po czasie, kiedy jesteśmy w stanie realnie zaobserwować zmiany.
Interesuje nas między innymi:
poziom oceny reakcji uczestników na proces rozwojowy oraz sposób jego realizacji (1 poziom modelu Kirkpatricka),
poziom oceny przyrostu kompetencji w obszarze wiedzy, umiejętności i postaw (2 poziom modelu Kirkpatricka),
poziom oceny stopnia wykorzystania nabytych kompetencji przez uczestników szkolenia na ich stanowisku pracy (3 poziom modelu Kirkpatricka),
poziom oceny stopnia poprawy parametrów lub wskaźników biznesowych (4 poziom modelu Kirkpatricka).
Na podstawie danych wypracowujemy wnioski na temat tego, co udało się osiągnąć, a co w dalszej kolejności wymagałoby uwagi. Jeśli wskazują na to priorytety, to sugerujemy ewentualne dodatkowe działania uzupełniające.
Na podstawie porównań i obserwacji przygotowuje się końcowy raport poszkoleniowy, który weryfikuje rentowność całego przedsięwzięcia. Raport obejmuje analizę jakościową (zestawienia statystyczne), analizę jakościową (success stories uczestników), analizę wąskich gardeł organizacyjnych oraz rekomendacje na przyszłość (dobre praktyki, działania wzmacniające lub uzupełniające, proponowane dalsze działania szkoleniowe).
9. ŚWIĘTOWANIE SUKCESÓW I PROMOCJA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
O tym najczęściej się zapomina, a celebracja sukcesów jest równie ważna co sam rozwój. Wzmacniamy w ten sposób pozytywnie kulturę organizacyjną, bazując na działaniach pokroju employer brandingowych.
W zależności od rozpiętości i wielkości projektu szkoleniowego można zorganizować:
wewnętrzną konferencję lub event podsumowujący, na którym uczestnicy otrzymają certyfikaty, nagrody oraz słowa uznania od Zarządu,
nagrywanie successs stories z uczestnikami projektu w ramach promocji takich programów rozwojowych lub zwyczajnie działań EB w organizacji,
wyjazd team buildingowy, na którym to uczestnicy będą mieli okazję do integracji, a przy okazji odpoczną od codziennego zgiełku zawodowego.
Świętowanie sukcesów doskonale łączy się też z podsumowaniem różnych innych inicjatyw, które podejmuje organizacja. Może też stanowić okazję do tego, aby świeżo przeszkolona kadra mogła okazać swoją wdzięczność. Podziękowania powinny być naturalną częścią życia organizacji poprzez docenianie siebie nawzajem, ale o tym już na pewno wiesz, skoro dotarłeś w naszym tekście tak daleko! 😉
PRZYKŁADOWY SCHEMAT PROCESU SZKOLENIOWO-ROZWOJOWEGO
Chcesz poznać naszą specjalizację i tematy, z których szkolimy?
PRACUJEMY NA MODELU “STANDARD OF EDUCATION IN BUSINESS”
w skrócie model SEB®
SZKOLENIE SEB
SZKOLENIE TRADYCYJNE
Akcent na efektywność biznesową projektu
Akcent na jakość realizacji zajęć dydaktycznych
Cele szkolenia SMART i w odniesieniu do wszystkich poziomów Kirkpatricka
Cele szkolenia ogólne i główne w odniesieniu do kompetencji
Analiza potrzeby szkoleniowej wychodząca od potrzeby biznesowej i rozpoznająca zależności między korzyściami biznesowymi i zachowaniami
Analiza potrzeby szkoleniowej nastawiona na identyfikację luki kompetencyjnej i uwarunkowania dla atrakcyjności zajęć
Negocjacje partnerskie z możliwością success fee od efektu biznesowego
Negocjacje stawki za wykonanie zajęć (dzień szkoleniowy)
Ocena szkolenia bazuje na oszacowaniu ROI lub ocenie efektywności i skuteczności biznesowej
Ocena efektywności głównie w oparciu o ankietę poszkoleniową, oceniającą jakość zajęć
Uczestnik „kontraktuje” ze swoim przełożonym pracę nad zmianą i poprawą swoich wyników w oparciu o nowe kompetencje
Uczestnik rzadko może liczyć na realne wsparcie ze strony swojego przełożonego w stosowaniu nowych kompetencji
Ocena wpływu szkolenia na rezultaty biznesowe i szkolenia relatywnie łatwa
Brak możliwości oceny wpływu szkolenia na rezultaty biznesowe
Ciężar odpowiedzialności za efekty spoczywa na uczestniku i przełożonym
Ciężar i odpowiedzialność za efekty szkolenia spoczywa na trenerze i HR
Uczestnik w pełni świadom tego, tego co ma się zmienić w efekcie szkolenia i jakie są oczekiwania wobec niego
Uczestnik w małym stopniu lub wcale nie jest świadom tego, co ma dać szkolenie firmie
Zaplanowana i zarządzana faza wdrażania kompetencji po zajęciach na stanowisku pracy
Brak lub śladowe działania wdrażania kompetencji po zajęciach dydaktycznych już w pracy
Czy wiesz, że...?
Czy wiesz, że...
w TrainBrain nie pracujemy z każdym? Jeśli chcesz się dowiedzieć dlaczego, to dowiedz się o nas więcej jako organizacji doradczo-szkoleniowej. Propagujemy tak zwane podejście salutogeniczne w ramach odpowiedzialnego podejścia do biznesu.