W ramach przygotowywanej strategii rozwoju zostaliśmy poproszeni przez naszego klienta z branży produkcyjnej o wsparcie w przygotowaniu mapy kompetencji i o pomoc, aby na tej podstawie zaprojektować ścieżki kariery. Wyodrębniliśmy drogę dla lidera, specjalisty technicznego oraz specjalisty biurowego, a także 4-poziomy kompetencji obejmujące różne grupy odbiorców. Poziom pierwszy obejmował kompetencje (postawy) dla wszystkich w organizacji, poziom drugi kluczowe umiejętności dla danego działu, poziom trzeci uwzględniał kompetencje dla poszczególnych zespołów i poziom czwarty dla osób pełniących konkretne funkcje. System został przemyślany w taki sposób, aby zapewnić osobno rozwój merytoryczny (techniczny), osobisty i związany z zarządzaniem, bo nie każdy ekspert miał stawać się liderem, co groziłoby automatycznie utratą wybitnego specjalisty w danej dziedzinie.
Ponadto, w organizacji brakowało przestrzeni na rozwój dla osób z bardzo dużym doświadczeniem, dlatego trzeba było zapewnić tym osobom pole do rozwoju, pomimo że w swojej dziedzinie osiągnęli już wszystko. Zaprojektowaliśmy podobne do siebie ścieżki składające się (nazewnictwo było zmienne) z praktykanta, stażysty, młodszego specjalisty, specjalisty, starszego specjalisty, eksperta i na koniec mentora. Co ciekawe, mentor był takim samym ekspertem jak inni, ale jego praca koncentrowała się na transferze wiedzy do osób o mniejszych umiejętnościach i prowadzenia tychże osób.
Nasza 7-stopniowa ścieżka kariery, która była zaprojektowana horyzontalnie, dawała znacznie większe pole do rozwoju. Tylko ścieżka lidera była krótsza, bo składała się z pięciu etapów przewidzianych w karierze kadry zarządzającej. Założenia dla każdego ze stopni czy etapów były szczegółowo opisane, jednak organizacja chciała uniknąć tworzenia systemu oceny, który mógłby być krzywdzący i zaburzyć funkcjonalność nowego systemu.
W miejsce systemu oceny zespół HR przy naszym wsparciu doradczym zaprojektował zestawienia umiejętności na każdym z 4-poziomów mapy kompetencyjnej. Każdy z tych poziomów był konsultowany na poziomie organizacji, działów i zespołów, a także modyfikowany w zależności od potrzeb. Największą trudnością było właściwe określenie, jakich kompetencji potrzebuje organizacja, dlatego zdecydowano się, aby matryce kompetencyjne składały się z tych najbardziej kluczowych zgodnie z zasadą Pareto (jakie 20% kompetencji przynosi 80% efektów). Dla każdej kompetencji opracowano skalę w odniesieniu do ścieżek kariery, tak aby młodszy specjalista lub starszy brygadzista wiedział dokładnie jakie powinien mieć kompetencje, odgrywając określoną rolę.
W następnej kolejności system został wdrożony w praktyce poprzez działania podjęte na rzecz kształtowania nowej kultury organizacyjnej bazującej na kluczowych kompetencjach. Doradziliśmy klientowi, aby wdrożenie nowego systemu przebiegało etapami w oparciu o okresową ewaluację rozwoju zawodowego (specjalnie zmieniono nomenklaturę oceny na ewaluację), którą pracownicy mieli prowadzić wraz ze swoimi przełożonymi. Kadra zarządzająca została przeszkolona w prowadzeniu indywidualnych ścieżek rozwoju, tak samo, jak mentorzy którzy mieli odpowiadać za transfer wiedzy. Do tego momentu całość przedsięwzięcia zajęła ponad 18 miesięcy, a za wdrożenie systemu odpowiadał pięcioosobowy zespół HR. Wdrażanie map kompetencji jest o tyle trudne, że ich praktyczne wykorzystanie wymaga uruchomienia wielu innych procesów, dlatego dla naszych klientów rekomendujemy wdrożenie w pierwszej kolejności prostszych standardów, które docelowo mają prowadzić do opracowania matryc kompetencyjnych.
→ Sprawdź, jakie oferujemy usługi doradcze dla HR
Odpowiadaliśmy za zaprojektowanie dwuletniej akademii managerskiej będącej swego rodzaju cyklem rozwoju kompetencji przywódczych dla osób z największym potencjałem na lidera (HiPo). Do udziału w programie wyselekcjonowaliśmy na podstawie Assessment Centre 18 uczestników, których podzieliliśmy na dwie grupy. Od początku przedsięwzięcie było przewidziane w formie grywalizacji, dlatego oba zespoły zostały nazwane w odniesieniu do tematyki związanej z uniwersum Marvela. Każdy uczestnik otrzymał własną kartę postaci (metoda kart bejsbolowych) z punktami przedstawiającymi wyniki swoich predyspozycji zawodowych. Same karty były tworzone na podstawie badania przywództwa ILM72, REISS Motivation Profile oraz stylów myślenia i działania FRIS®, dlatego zawierały sporo istotnych danych o potencjale danej osoby.
Proces rozwojowy prowadzony był w formule przeplatających się ze sobą działań rozwojowych różnego typu (blended learning), które miały być prowadzone na przestrzeni 24 miesięcy. Każdy uczestnik miał okazję w trakcie tej akademii zaprojektować własny plan rozwoju, wziąć udział w 12 warsztatach, 12 sesjach facylitowanych, 4 sesjach typu Development Centre, przynajmniej 8 sesjach indywidualnych, 2 wyzwaniach managerskich, 5 treningach on-the-job oraz w evencie kończącym całą akademię będącą od razu formą imprezy teambuildingowej. Do dyspozycji uczestników pozostawała też platforma e-learningowa z zadaniami do wykonania (przed i po każdym module mieliśmy warm-up task oraz accelerate task).
Największą trudnością, z jaką musieliśmy zmierzyć się, w trakcie realizacji projektu były częściowe nieobecności uczestników lub bieżące zmiany organizacyjne, które wymuszały na nas reorganizację procesu i roszady związane z grupami. Ponadto, w trakcie realizacji sesji facylitowanych obie grupy chciały ze sobą dalej rywalizować (obie drużyny zdobywały punkty wpływu, które mogli wykorzystywać w trakcie głosowań), co doprowadzało momentami do konfliktów, które trzeba było gasić w zarodku. Okazało się też, że nie wszyscy przełożeni osób wybranych do programu dla HiPo zrozumieli założenia procesu rozwojowego, co prowadziło do nieporozumień na polu operacyjnym.
Badania porównujące wyniki przed i po akademii pokazały, że dynamiczne poczucie pewności siebie w roli lidera urosło do maksymalnego poziomu przewidzianego w kwestionariuszu. Przeprowadzone ponownie AC wykazało, że przygotowanie uczestników programu było nawet wyższe niż od oczekiwanego na poziomie młodszego kierownika. Program ukończyło 14 z początkowych 18 uczestników, a czas poświęcony na ich zaangażowanie wyniósł 150 godzin netto (bez przygotowań we własnym zakresie, czyli brutto), co daje równowartość niecałych 19 dni szkoleniowych. Udało się zabezpieczyć organizację na poczet przyszłych stanowisk ze względu na dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa, bo po zakończeniu programu każda z tych osób otrzymała w perspektywie roku funkcję na najniższym szczeblu zarządzania.
→ Sprawdź, dokładnie jak projektujemy proces rozwojowy
Najciekawsze zjawiska dzieją się na sali szkoleniowej, podczas wymiany doświadczeń pomiędzy uczestnikami i trenerem. Żywa dyskusja, proces wyciągania wniosków i doświadczenia płynące ze zmiany sposobu myślenia mogą być fascynujące dla obu stron. Wart opisania wydaje się przypadek z warsztatów odnośnie do różnic pokoleniowych, w trakcie którego uczestnicy zdali sobie sprawę, że bardzo łatwo jest narzekać na inne pokolenia, ale trudno wymienić ich mocne strony.
Jednym z ulubionych ćwiczeń trenera prowadzącego szkolenie z komunikacji międzypokoleniowej jest podział grupy na poszczególne kohorty (generacje, pokolenia), tak aby każda z nich wyobraziła sobie, że jest z innej planety. Ich zadaniem jest opracowanie metod, sposobów i narzędzi na to, jak dogadać się z ich własnym pokoleniem. Zadanie jest intrygujące szczególnie pod tym względem, że kiedy dochodzi do dyskusji to poziom energii i zaangażowania przy tym ćwiczeniu jest rzadko spotykany gdziekolwiek indziej. Każda z grup, aż rwie się do tego, aby wytłumaczyć innym, co mają robić, aby się z nimi dogadać.
Tym samym warsztaty z różnic pokoleniowych pokazują, jak wiele osoby w różnym wieku mają ze sobą wspólnego. Każdy ma podobne potrzeby, tylko inaczej wygląda proces ich zaspokajania. Każdy ma inne doświadczenia, nawyki oraz przekonania, ale prawdziwą sztuką jest dopasować się do potrzeb innych pokoleń, niż patrzeć tylko na własne. Wielu uczestników po takim warsztacie z komunikacji międzypokoleniowej uważa, że ich przełożeni także powinni wziąć w nich udział, dlatego najlepiej, gdy takie warsztaty kierujemy do zróżnicowanych grup (osoby w różnym wieku, specjaliści i kadra zarządzająca).
Jedną z podstawowych zasad, których się trzymamy, jest pamięć o tym, że opisywanie różnych pokoleń to tylko generalizowanie, bo nie uwzględniamy wtedy wielu czynników indywidualnych związanych z temperamentem, osobowością, stylem myślenia i działania czy motywatorami. W związku z tym zakładając rozwój umiejętności, zmianę postaw i podniesienie poziomu wiedzy na temat różnic pokoleniowych, najciekawsze rzeczy dzieją się w trakcie wymiany doświadczeń pomiędzy uczestnikami przewidzianej na cyklu Kolba. Wyzwaniem dla trenera jest opanowanie takiej grupy i poprowadzenie jej ku właściwym wnioskom na polu współpracy z innymi pokoleniami, tak aby wszyscy obecni na szkoleniu, chcieli wdrożyć w życie to, czego się nauczyli.
→ Zobacz jakie tematy oferujemy w naszym katalogu szkoleń
Jeden z uczestników coachingu dla wyższej kadry zarządzającej przekazał nam kiedyś, że indywidualne sesje dla niego jedynym momentem w tygodniu, kiedy to może usiąść i zastanowić się nad rzeczami, które mają strategiczne znaczenie. Inny napisał nam z kolei, że proces mentoringu, w którym bierze udział, jest dla niego najbardziej otwierającym zawodowo doświadczeniem w życiu i żałuje, że nigdy wcześniej nie miał okazji pracować indywidualne z mentorem. “Tego, co dzieje się za drzwiami, w trakcie indywidualnego procesu nie da się opisać, bo najlepsze wnioski pojawiają się dopiero, wtedy kiedy uderzamy głową w ścianę.” - to słowa jednego z dyrektorów branży motoryzacyjnej, z którym mieliśmy okazję prowadzić indywidualny coaching.
Być może każda z tych trzech osób przeżyła niezbędne dla siebie olśnienie. Kiedy coach lub mentor zgłębia wraz z podopiecznym kolejne i kolejne warstwy danego tematu, to doświadczamy tego, co w rozwoju osobistym najpiękniejsze. Buduje się nasza samoświadomość osobista, która bezpośrednio zwiększa nasz zawodowy potencjał. Czasami wystarczy jedno dobrze zadane pytanie, a innym razem trzeba rozebrać jakieś wydarzenie na czynniki pierwsze, aby sięgnąć sedna problemu. Kryją się tam tajemnice, które są poza naszym zasięgiem, bo znajdują się poza naszym polem świadomości.
Czy da się nakreślić zalety i wady coachingu? Nie bardzo, bo każdy coaching jest inny tak samo, jak relacja mentorska. Bardzo wiele zależy od samego zainteresowanego, bo czasami biegnie się prosto do celu, a innym razem będzie to dla kogoś doświadczenie przypominające czołganie się. Niektóre przypadki skojarzyłyby nam się z pudełkiem, z którego wysypujemy wszystko po kolei, a na końcu i tak okazuje się, że to pudło miało jeszcze drugie dno. Innym razem doświadczamy wewnętrznego oczyszczenia lub wychodzimy z sesji podekscytowani nowymi możliwościami, na które wcześniej nie wpadliśmy.
Na pewno największą zaletą coachingu jest indywidualność, a największą wadą zasoby, które trzeba na taki proces poświęcić (czas, budżet). Niemniej, jednak nasze doświadczenia pokazują, że im bardziej kluczowe stanowisko w organizacji ktoś zajmuje, tym bardziej coaching jest rentowną inwestycją. Dla osób, które podejmują decyzje związane z wydatkami rzędu setek tysięcy czy milionów złotych, taki model współpracy będzie nieodzownym atutem.
→ Sprawdź jak wygląda indywidualny proces rozwojowy
Badanie psychometryczne MTQ Plus, które bada odporność psychiczną, jest bardzo kompleksowym narzędziem samo w sobie, nawet nie uwzględniając szerszego kontekstu, jakim jest proces rozwojowy. Pozwala określić jak radzi sobie dana osoba będąca pod wpływem stresu presji czy w obliczu trudnych wyzwań. Odporność psychiczna jest cechą osobowości, która jest zmienna i nad którą można pracować.
Po pierwsze istnieje wiele mitów związanych z odpornością psychiczną i samo to jest już fascynujące, kiedy się te mity rozwiewa. Dla przykładu wysoka odporność psychiczna nie polega na “wygrywaniu w pracy lub sporcie”, ale może się do niej przyczyniać (to dwa różne założenia). Nie każdy musi być też odporny psychicznie, bo osoby reaktywne emocjonalnie też są potrzebne. Co ciekawe, aż 25% zmienności wyników w pracy możemy określić poprzez znajomość swojej odporności psychicznej, która składa się z czterem komponentów: kontroli, zaangażowania, wyzwania i pewności siebie. Razem tworzą tzw. model 4C składający się z 8 podskal, które dają duże pole do interpretacji zachowań i rozwoju osobistego dla osoby badanej.
Wiele z osób, które wzięły udział w badaniu z odporności psychicznej, dowiedziało się więcej na temat tego, jak postrzegają swój wpływ na życie zawodowe, na ile kontrolują własne emocje, na ile wierzą, że można na nie liczyć, co ich napędza w pracy czy na ile mają zaufanie do samego siebie. Co ciekawe, bardzo dużo wyciągają też z tego badania osoby, które mają wysoką odporność psychiczną, dlatego że wiele dowiadują się o swoich obciążeniach z tego wynikających.
Dla przykładu jeden z uczestników badania dowiedział się podczas sesji indywidualnej z omówieniem raportu, że zbyt wiele bierze na siebie, ma skłonność do micromanagementu i jest nietolerancyjny dla osób mniej zaangażowanych niż on sam. Certyfikowany specjalista od odporności psychicznej doskonale wie, jak pracować z osobami, które mają wysoką lub niską odporność psychiczną. W przypadku tych drugich priorytetem jest zabezpieczyć daną osobę przed pogorszeniem jeszcze bardziej odporności, a dopiero następnie ciągnięcie tej osoby w górę poprzez proces pracy nad sobą.
Korzyści, jakie osiąga organizacja z inwestycji w badania MTQ Plus są wielowymiarowe. Pracownicy stają się bardziej zaangażowani, mają większe poczucie sprawczości, przez co chętniej podejmują inicjatywy, lepiej radzą sobie z trudnymi emocjami, są bardziej zorientowani na cel i ukończenie zadania, chętniej podejmują ryzyko, sprawniej uczą się przez doświadczenie, bardziej wierzą we własne umiejętności i są ostatecznie pewniejsi siebie w relacjach interpersonalnych. Same raporty są proste i użyteczne, dlatego nie zdarzył nam się jeszcze klient niezadowolony ze wdrożenia badania z odporności psychicznej (z ang. mental toughness).
→ Zobacz jakie inne badania psychometryczne oferujemy
Dziękujemy ci za poświęcony czas, aby dowiedzieć się o nas więcej.
To dla nas naprawdę budujące, kiedy możemy podzielić się tym, co dla nas ważne.
- Kontakt z nami
- +48 722 019 061