Nasi Klienci i referencje

Referencje

Posiadamy blisko 150 pisemnych referencji od naszych zadowolonych Klient├│w, z kt├│rymi wsp├│┼épracowali┼Ťmy przez ostatnie lata.

Dodatkowo zapraszamy do zapoznania si─Ö z naszymi opiniami na profilu Google lub na naszych social mediach.

Rekomendacje

Zdajemy sobie spraw─Ö, ┼╝e dokumentacja to nie wszystko. Na pro┼Ťb─Ö naszych potencjalnych partner├│w biznesowych zorganizujemy rozmowy telefoniczne z przedstawicielami organizacji, dla kt├│rych pracowali┼Ťmy. Bardzo dobrze rozumiemy rol─Ö i potrzeb─Ö zasi─Ögni─Öcia opinii u ┼║r├│d┼éa.

Nasi klienci i referencje

Przykładowe referencje

Na naszej stronie znajdziesz kilkadziesi─ůt skan├│w referencji, kt├│re otrzymali┼Ťmy w ostatnich latach. S─ů one generowane losowo, dlatego, je┼Ťli interesuj─ů Ci─Ö┬átylko referencje z konkretnej bran┼╝y, kt├│r─ů reprezentujesz, to od razu skontaktuj si─Ö┬áz nami. Przygotujemy paczk─Ö referencji spe┼éniaj─ůc─ů Twoje oczekiwania.

Nasi klienci i referencje

Do┼Ťwiadczenie w Twojej bran┼╝y

Sprawd┼║, czy mamy do┼Ťwiadczenie w bran┼╝y, kt├│ra Ci─Ö interesuje i dowiedz si─Ö, dla jakich klient├│w realizowali┼Ťmy projekty doradcze lub szkoleniowo-rozwojowe. Zaufa┼éo nam wiele firm i instytucji, dla kt├│rych w ramach podj─Ötej wsp├│┼épracy starali┼Ťmy si─Ö osi─ůgn─ů─ç wymierne korzy┼Ťci. Gdyby uwzgl─Ödni─ç jeszcze do tego do┼Ťwiadczenie ka┼╝dego z trener├│w i trenerek, lista ta nie mia┼éaby ko┼äca.

Pracowali┼Ťmy dla firm z bran┼╝y logistyczno-transportowej, zbrojeniowej, prawnej, farmaceutycznej, doradczej, finansowej, produkcyjnej, technologicznej, telekomunikacyjnej, e-commerce i wielu innych. Napisz do nas, a my przygotujemy dla Ciebie dokumentacj─Ö potwierdzaj─ůc─ů nasze do┼Ťwiadczenie w danej bran┼╝y i dobierzemy dla Twojej organizacji w┼éa┼Ťciwego trenera lub eksperta, kt├│ry najlepiej sprawdzi si─Ö w warunkach danego ┼Ťrodowiska zawodowego. Wiemy, jak wa┼╝ne jest, aby trener mia┼é do┼Ťwiadczenie w konkretnej bran┼╝y i bardzo zwracamy na to uwag─Ö.

Nasi klienci i referencje

Przykładowe studium przypadku

W ramach naszej specjalizacji zrealizowali┼Ťmy setki r├│┼╝norodnych projekt├│w doradczych i szkoleniowych. Na pro┼Ťb─Ö naszych partner├│w biznesowych opracowujemy list─Ö studium przypadku (case studies) dla danej bran┼╝y lub w konkretnym temacie. Jest tego naprawd─Ö wiele, dlatego z wielkim entuzjazmem przygotujemy paczk─Ö z opisami wybranych projekt├│w, w kt├│rych mogli┼Ťmy si─Ö wykaza─ç. Prosimy, aby wskaza─ç nam, czego maj─ů┬ádotyczy─ç, a w ci─ůgu kilku dni b─Öd─ů gotowe!

INTRYGUJ─äCY PRZYK┼üAD STUDIUM PRZYPADKUÔÇŽ



W ramach przygotowywanej strategii rozwoju zostali┼Ťmy poproszeni przez naszego klienta z bran┼╝y produkcyjnej o wsparcie w przygotowaniu mapy kompetencji i o pomoc, aby na tej podstawie zaprojektowa─ç ┼Ťcie┼╝ki kariery. Wyodr─Öbnili┼Ťmy drog─Ö dla lidera, specjalisty technicznego oraz specjalisty biurowego, a tak┼╝e 4-poziomy kompetencji obejmuj─ůce r├│┼╝ne grupy odbiorc├│w. Poziom pierwszy obejmowa┼é kompetencje (postawy) dla wszystkich w organizacji, poziom drugi kluczowe umiej─Ötno┼Ťci dla danego dzia┼éu, poziom trzeci uwzgl─Ödnia┼é kompetencje dla poszczeg├│lnych zespo┼é├│w i poziom czwarty dla os├│b pe┼éni─ůcych konkretne funkcje. System zosta┼é przemy┼Ťlany w taki spos├│b, aby zapewni─ç osobno rozw├│j merytoryczny (techniczny), osobisty i zwi─ůzany z zarz─ůdzaniem, bo nie ka┼╝dy ekspert mia┼é stawa─ç si─Ö liderem, co grozi┼éoby automatycznie utrat─ů wybitnego specjalisty w danej dziedzinie.

Ponadto, w organizacji brakowa┼éo przestrzeni na rozw├│j dla os├│b z bardzo du┼╝ym do┼Ťwiadczeniem, dlatego trzeba by┼éo zapewni─ç tym osobom pole do rozwoju, pomimo ┼╝e w swojej dziedzinie osi─ůgn─Öli ju┼╝ wszystko. Zaprojektowali┼Ťmy podobne do siebie ┼Ťcie┼╝ki sk┼éadaj─ůce si─Ö (nazewnictwo by┼éo zmienne) z praktykanta, sta┼╝ysty, m┼éodszego specjalisty, specjalisty, starszego specjalisty, eksperta i na koniec mentora. Co ciekawe, mentor by┼é takim samym ekspertem jak inni, ale jego praca koncentrowa┼éa si─Ö na transferze wiedzy do os├│b o mniejszych umiej─Ötno┼Ťciach i prowadzenia tych┼╝e os├│b.

Nasza 7-stopniowa ┼Ťcie┼╝ka kariery, kt├│ra by┼éa zaprojektowana horyzontalnie, dawa┼éa znacznie wi─Öksze pole do rozwoju. Tylko ┼Ťcie┼╝ka lidera by┼éa kr├│tsza, bo sk┼éada┼éa si─Ö┬áz pi─Öciu etap├│w przewidzianych w karierze kadry zarz─ůdzaj─ůcej. Za┼éo┼╝enia dla ka┼╝dego ze stopni czy etap├│w by┼éy szczeg├│┼éowo opisane, jednak organizacja chcia┼éa unikn─ů─ç tworzenia systemu oceny, kt├│ry m├│g┼éby by─ç krzywdz─ůcy i zaburzy─ç funkcjonalno┼Ť─ç nowego systemu.

W miejsce systemu oceny zesp├│┼é HR przy naszym wsparciu doradczym zaprojektowa┼é zestawienia umiej─Ötno┼Ťci na ka┼╝dym z 4-poziom├│w mapy kompetencyjnej. Ka┼╝dy z tych poziom├│w by┼é konsultowany na poziomie organizacji, dzia┼é├│w i zespo┼é├│w, a tak┼╝e modyfikowany w zale┼╝no┼Ťci od potrzeb. Najwi─Öksz─ů trudno┼Ťci─ů by┼éo w┼éa┼Ťciwe okre┼Ťlenie, jakich kompetencji potrzebuje organizacja, dlatego zdecydowano si─Ö, aby matryce kompetencyjne sk┼éada┼éy si─Ö z tych najbardziej kluczowych zgodnie z zasad─ů┬áPareto (jakie 20% kompetencji przynosi 80% efekt├│w). Dla ka┼╝dej kompetencji opracowano skal─Ö w odniesieniu do ┼Ťcie┼╝ek kariery, tak aby m┼éodszy specjalista lub starszy brygadzista wiedzia┼é dok┼éadnie jakie powinien mie─ç kompetencje, odgrywaj─ůc okre┼Ťlon─ů rol─Ö.

W nast─Öpnej kolejno┼Ťci system zosta┼é wdro┼╝ony w praktyce poprzez dzia┼éania podj─Öte na rzecz kszta┼étowania nowej kultury organizacyjnej bazuj─ůcej na kluczowych kompetencjach. Doradzili┼Ťmy klientowi, aby wdro┼╝enie nowego systemu przebiega┼éo etapami w oparciu o okresow─ů ewaluacj─Ö rozwoju zawodowego (specjalnie zmieniono nomenklatur─Ö oceny na ewaluacj─Ö), kt├│r─ů pracownicy mieli prowadzi─ç┬áwraz ze swoimi prze┼éo┼╝onymi. Kadra zarz─ůdzaj─ůca zosta┼éa przeszkolona w prowadzeniu indywidualnych ┼Ťcie┼╝ek rozwoju, tak samo, jak mentorzy kt├│rzy mieli odpowiada─ç za transfer wiedzy. Do tego momentu ca┼éo┼Ť─ç┬áprzedsi─Öwzi─Öcia zaj─Ö┼éa ponad 18 miesi─Öcy, a za wdro┼╝enie systemu odpowiada┼é pi─Öcioosobowy zesp├│┼é HR. Wdra┼╝anie map kompetencji jest o tyle trudne, ┼╝e ich praktyczne wykorzystanie wymaga uruchomienia wielu innych proces├│w, dlatego dla naszych klient├│w rekomendujemy wdro┼╝enie w pierwszej kolejno┼Ťci prostszych standard├│w, kt├│re docelowo maj─ů prowadzi─ç do opracowania matryc kompetencyjnych.

Ôćĺ Sprawd┼║, jakie oferujemy us┼éugi doradcze dla HR



Odpowiadali┼Ťmy za zaprojektowanie dwuletniej akademii managerskiej b─Öd─ůcej swego rodzaju cyklem rozwoju kompetencji przyw├│dczych dla os├│b z najwi─Ökszym potencja┼éem na lidera (HiPo). Do udzia┼éu w programie wyselekcjonowali┼Ťmy na podstawie Assessment Centre 18 uczestnik├│w, kt├│rych podzielili┼Ťmy na dwie grupy. Od pocz─ůtku przedsi─Öwzi─Öcie by┼éo przewidziane w formie grywalizacji, dlatego oba zespo┼éy zosta┼éy nazwane w odniesieniu do tematyki zwi─ůzanej z uniwersum Marvela. Ka┼╝dy uczestnik otrzyma┼é w┼éasn─ů kart─Ö postaci (metoda kart bejsbolowych) z punktami przedstawiaj─ůcymi wyniki swoich predyspozycji zawodowych. Same karty by┼éy tworzone na podstawie badania przyw├│dztwa ILM72, REISS Motivation Profile oraz styl├│w my┼Ťlenia i dzia┼éania FRIS┬«, dlatego zawiera┼éy sporo istotnych danych o potencjale danej osoby.


Proces rozwojowy prowadzony by┼é w formule przeplataj─ůcych si─Ö┬áze sob─ů┬ádzia┼éa┼ä rozwojowych r├│┼╝nego typu (blended learning), kt├│re mia┼éy by─ç prowadzone na przestrzeni 24 miesi─Öcy. Ka┼╝dy uczestnik mia┼é okazj─Ö w trakcie tej akademii zaprojektowa─ç┬áw┼éasny plan rozwoju, wzi─ů─ç udzia┼é w 12 warsztatach, 12 sesjach facylitowanych, 4 sesjach typu Development Centre, przynajmniej 8 sesjach indywidualnych, 2 wyzwaniach managerskich, 5 treningach on-the-job oraz w evencie ko┼äcz─ůcym ca┼é─ů akademi─Ö b─Öd─ůc─ů od razu form─ů imprezy teambuildingowej. Do dyspozycji uczestnik├│w pozostawa┼éa te┼╝ platforma e-learningowa z zadaniami do wykonania (przed i po ka┼╝dym module mieli┼Ťmy warm-up task oraz accelerate task).


Najwi─Öksz─ů trudno┼Ťci─ů, z jak─ů musieli┼Ťmy zmierzy─ç si─Ö, w trakcie realizacji projektu by┼éy cz─Ö┼Ťciowe nieobecno┼Ťci uczestnik├│w lub bie┼╝─ůce zmiany organizacyjne, kt├│re wymusza┼éy na nas reorganizacj─Ö procesu i roszady zwi─ůzane z grupami. Ponadto, w trakcie realizacji sesji facylitowanych obie grupy chcia┼éy ze sob─ů┬ádalej rywalizowa─ç (obie dru┼╝yny zdobywa┼éy punkty wp┼éywu, kt├│re mogli wykorzystywa─ç w trakcie g┼éosowa┼ä), co doprowadza┼éo momentami do konflikt├│w, kt├│re trzeba by┼éo gasi─ç w zarodku. Okaza┼éo si─Ö┬áte┼╝, ┼╝e nie wszyscy prze┼éo┼╝eni os├│b wybranych do programu dla HiPo zrozumieli za┼éo┼╝enia procesu rozwojowego, co prowadzi┼éo do nieporozumie┼ä na polu operacyjnym.


Badania por├│wnuj─ůce wyniki przed i po akademii pokaza┼éy,┬á┼╝e dynamiczne poczucie pewno┼Ťci siebie w roli lidera uros┼éo do maksymalnego poziomu przewidzianego w kwestionariuszu. Przeprowadzone ponownie AC wykaza┼éo, ┼╝e przygotowanie uczestnik├│w programu by┼éo nawet wy┼╝sze ni┼╝ od oczekiwanego na poziomie m┼éodszego kierownika. Program uko┼äczy┼éo 14 z pocz─ůtkowych 18 uczestnik├│w, a czas po┼Ťwi─Öcony na ich zaanga┼╝owanie wyni├│s┼é 150 godzin netto (bez przygotowa┼ä we w┼éasnym zakresie, czyli brutto), co daje r├│wnowarto┼Ť─ç nieca┼éych 19 dni szkoleniowych. Uda┼éo si─Ö zabezpieczy─ç organizacj─Ö na poczet przysz┼éych stanowisk ze wzgl─Ödu na dynamiczny rozw├│j przedsi─Öbiorstwa, bo po zako┼äczeniu programu ka┼╝da z tych os├│b otrzyma┼éa w perspektywie roku funkcj─Ö na najni┼╝szym szczeblu zarz─ůdzania.


Ôćĺ Sprawd┼║, dok┼éadnie jak projektujemy proces rozwojowy




Najciekawsze zjawiska dziej─ů si─Ö na sali szkoleniowej, podczas wymiany do┼Ťwiadcze┼ä pomi─Ödzy uczestnikami i trenerem. ┼╗ywa dyskusja, proces wyci─ůgania wniosk├│w i do┼Ťwiadczenia p┼éyn─ůce ze zmiany sposobu my┼Ťlenia mog─ů by─ç┬áfascynuj─ůce dla obu stron. Wart opisania wydaje si─Ö przypadek z warsztat├│w odno┼Ťnie do r├│┼╝nic pokoleniowych, w trakcie kt├│rego uczestnicy zdali sobie spraw─Ö, ┼╝e bardzo ┼éatwo jest narzeka─ç na inne pokolenia, ale trudno wymieni─ç ich mocne strony.


Jednym z ulubionych ─çwicze┼ä trenera prowadz─ůcego szkolenie z komunikacji mi─Ödzypokoleniowej jest podzia┼é grupy na poszczeg├│lne kohorty (generacje, pokolenia), tak aby ka┼╝da z nich wyobrazi┼éa sobie, ┼╝e jest z innej planety. Ich zadaniem jest opracowanie metod, sposob├│w i narz─Ödzi na to, jak dogada─ç si─Ö z ich w┼éasnym pokoleniem. Zadanie jest intryguj─ůce szczeg├│lnie pod tym wzgl─Ödem, ┼╝e kiedy dochodzi do dyskusji to poziom energii i zaanga┼╝owania przy tym ─çwiczeniu jest rzadko spotykany gdziekolwiek indziej. Ka┼╝da z grup, a┼╝ rwie si─Ö┬ádo tego, aby wyt┼éumaczy─ç innym, co maj─ů┬árobi─ç, aby si─Ö z nimi dogada─ç.


Tym samym warsztaty z r├│┼╝nic pokoleniowych pokazuj─ů, jak wiele osoby w r├│┼╝nym wieku maj─ů┬áze sob─ů wsp├│lnego. Ka┼╝dy ma podobne potrzeby, tylko inaczej wygl─ůda proces ich zaspokajania. Ka┼╝dy ma inne do┼Ťwiadczenia, nawyki oraz przekonania, ale prawdziw─ů┬ásztuk─ů jest dopasowa─ç si─Ö do potrzeb innych pokole┼ä, ni┼╝ patrze─ç tylko na w┼éasne. Wielu uczestnik├│w po takim warsztacie z komunikacji mi─Ödzypokoleniowej uwa┼╝a, ┼╝e ich prze┼éo┼╝eni tak┼╝e powinni wzi─ů─ç w nich udzia┼é, dlatego najlepiej, gdy takie warsztaty kierujemy do zr├│┼╝nicowanych grup (osoby w r├│┼╝nym wieku, specjali┼Ťci i kadra zarz─ůdzaj─ůca).


Jedn─ů z podstawowych zasad, kt├│rych si─Ö┬átrzymamy, jest pami─Ö─ç┬áo tym, ┼╝e opisywanie r├│┼╝nych pokole┼ä to tylko generalizowanie, bo nie uwzgl─Ödniamy wtedy wielu czynnik├│w indywidualnych zwi─ůzanych z temperamentem, osobowo┼Ťci─ů, stylem my┼Ťlenia i dzia┼éania czy motywatorami. W zwi─ůzku z tym zak┼éadaj─ůc rozw├│j umiej─Ötno┼Ťci, zmian─Ö postaw i podniesienie poziomu wiedzy na temat r├│┼╝nic pokoleniowych, najciekawsze rzeczy dziej─ů si─Ö w trakcie wymiany do┼Ťwiadcze┼ä pomi─Ödzy uczestnikami przewidzianej na cyklu Kolba. Wyzwaniem dla trenera jest opanowanie takiej grupy i poprowadzenie jej ku w┼éa┼Ťciwym wnioskom na polu wsp├│┼épracy z innymi pokoleniami, tak aby wszyscy obecni na szkoleniu, chcieli wdro┼╝y─ç┬áw ┼╝ycie to, czego si─Ö┬ánauczyli.


Ôćĺ Zobacz jakie tematy oferujemy w naszym katalogu szkole┼ä




Jeden z uczestnik├│w coachingu dla wy┼╝szej kadry zarz─ůdzaj─ůcej przekaza┼é nam kiedy┼Ť, ┼╝e indywidualne sesje dla niego jedynym momentem w tygodniu, kiedy to mo┼╝e usi─ů┼Ť─ç┬ái zastanowi─ç si─Ö nad rzeczami, kt├│re maj─ů strategiczne znaczenie. Inny napisa┼é nam z kolei, ┼╝e proces mentoringu, w kt├│rym bierze udzia┼é, jest dla niego najbardziej otwieraj─ůcym zawodowo do┼Ťwiadczeniem w ┼╝yciu i ┼╝a┼éuje, ┼╝e nigdy wcze┼Ťniej nie mia┼é okazji pracowa─ç indywidualne z mentorem. ÔÇťTego, co dzieje si─Ö┬áza drzwiami, w trakcie indywidualnego procesu nie da si─Ö opisa─ç, bo najlepsze wnioski pojawiaj─ů┬ási─Ö dopiero, wtedy kiedy uderzamy g┼éow─ů w ┼Ťcian─Ö.ÔÇŁ - to s┼éowa jednego z dyrektor├│w bran┼╝y motoryzacyjnej, z kt├│rym mieli┼Ťmy okazj─Ö prowadzi─ç indywidualny coaching.


By─ç mo┼╝e ka┼╝da z tych trzech os├│b prze┼╝y┼éa niezb─Ödne dla siebie ol┼Ťnienie. Kiedy coach lub mentor zg┼é─Öbia wraz z podopiecznym kolejne i kolejne warstwy danego tematu, to do┼Ťwiadczamy tego, co w rozwoju osobistym najpi─Ökniejsze. Buduje si─Ö nasza samo┼Ťwiadomo┼Ť─ç osobista, kt├│ra bezpo┼Ťrednio zwi─Öksza nasz zawodowy potencja┼é. Czasami wystarczy jedno dobrze zadane pytanie, a innym razem trzeba rozebra─ç jakie┼Ť┬áwydarzenie na czynniki pierwsze, aby si─Ögn─ů─ç sedna problemu. Kryj─ů si─Ö tam tajemnice, kt├│re s─ů poza naszym zasi─Ögiem, bo znajduj─ů si─Ö poza naszym polem ┼Ťwiadomo┼Ťci.


Czy da si─Ö nakre┼Ťli─ç zalety i wady coachingu? Nie bardzo, bo ka┼╝dy coaching jest inny tak samo, jak relacja mentorska. Bardzo wiele zale┼╝y od samego zainteresowanego, bo czasami biegnie si─Ö prosto do celu, a innym razem b─Ödzie to dla kogo┼Ť┬ádo┼Ťwiadczenie przypominaj─ůce czo┼éganie si─Ö. Niekt├│re przypadki skojarzy┼éyby nam si─Ö┬áz pude┼ékiem, z kt├│rego wysypujemy wszystko po kolei, a na ko┼äcu i tak okazuje si─Ö, ┼╝e to pud┼éo mia┼éo jeszcze drugie dno. Innym razem do┼Ťwiadczamy wewn─Ötrznego oczyszczenia lub wychodzimy z sesji podekscytowani nowymi mo┼╝liwo┼Ťciami, na kt├│re wcze┼Ťniej nie wpadli┼Ťmy.


Na pewno najwi─Öksz─ů zalet─ů coachingu jest indywidualno┼Ť─ç, a najwi─Öksz─ů wad─ů zasoby, kt├│re trzeba na taki proces po┼Ťwi─Öci─ç (czas, bud┼╝et). Niemniej, jednak nasze do┼Ťwiadczenia pokazuj─ů, ┼╝e im bardziej kluczowe stanowisko w organizacji kto┼Ť┬ázajmuje, tym bardziej coaching jest rentown─ů┬áinwestycj─ů. Dla os├│b, kt├│re podejmuj─ů decyzje zwi─ůzane z wydatkami rz─Ödu setek tysi─Öcy czy milion├│w z┼éotych, taki model wsp├│┼épracy b─Ödzie nieodzownym atutem.


Ôćĺ Sprawd┼║ jak wygl─ůda indywidualny proces rozwojowy




Badanie psychometryczne MTQ Plus, kt├│re bada odporno┼Ť─ç psychiczn─ů, jest bardzo kompleksowym narz─Ödziem samo w sobie, nawet nie uwzgl─Ödniaj─ůc szerszego kontekstu, jakim jest proces rozwojowy. Pozwala okre┼Ťli─ç jak radzi sobie dana osoba b─Öd─ůca pod wp┼éywem stresu presji czy w obliczu trudnych wyzwa┼ä. Odporno┼Ť─ç┬ápsychiczna jest cech─ů osobowo┼Ťci, kt├│ra jest zmienna i nad kt├│r─ů mo┼╝na pracowa─ç.


Po pierwsze istnieje wiele mit├│w zwi─ůzanych z odporno┼Ťci─ů psychiczn─ů i samo to jest ju┼╝ fascynuj─ůce, kiedy si─Ö┬áte mity rozwiewa. Dla przyk┼éadu wysoka odporno┼Ť─ç┬ápsychiczna nie polega na ÔÇťwygrywaniu w pracy lub sporcieÔÇŁ, ale mo┼╝e si─Ö┬ádo niej przyczynia─ç (to dwa r├│┼╝ne za┼éo┼╝enia). Nie ka┼╝dy musi by─ç┬áte┼╝ odporny psychicznie, bo osoby reaktywne emocjonalnie te┼╝ s─ů potrzebne. Co ciekawe, a┼╝ 25% zmienno┼Ťci wynik├│w w pracy mo┼╝emy okre┼Ťli─ç┬ápoprzez znajomo┼Ť─ç┬áswojej odporno┼Ťci psychicznej, kt├│ra sk┼éada si─Ö z czterem komponent├│w: kontroli, zaanga┼╝owania, wyzwania i pewno┼Ťci siebie. Razem tworz─ů tzw. model 4C sk┼éadaj─ůcy si─Ö z 8 podskal, kt├│re daj─ů du┼╝e pole do interpretacji zachowa┼ä i rozwoju osobistego dla osoby badanej.


Wiele z os├│b, kt├│re wzi─Ö┼éy udzia┼é w badaniu z odporno┼Ťci psychicznej, dowiedzia┼éo si─Ö┬áwi─Öcej na temat tego, jak postrzegaj─ů sw├│j wp┼éyw na ┼╝ycie zawodowe, na ile kontroluj─ů┬áw┼éasne emocje, na ile wierz─ů, ┼╝e mo┼╝na na nie liczy─ç, co ich nap─Ödza w pracy czy na ile maj─ů zaufanie do samego siebie. Co ciekawe, bardzo du┼╝o wyci─ůgaj─ů┬áte┼╝ z tego badania osoby, kt├│re maj─ů wysok─ů odporno┼Ť─ç┬ápsychiczn─ů, dlatego ┼╝e wiele dowiaduj─ů┬ási─Ö o swoich obci─ů┼╝eniach z tego wynikaj─ůcych.


Dla przyk┼éadu jeden z uczestnik├│w badania dowiedzia┼é si─Ö podczas sesji indywidualnej z om├│wieniem raportu, ┼╝e zbyt wiele bierze na siebie, ma sk┼éonno┼Ť─ç do micromanagementu i jest nietolerancyjny dla os├│b mniej zaanga┼╝owanych ni┼╝┬áon sam. Certyfikowany specjalista od odporno┼Ťci psychicznej doskonale wie, jak pracowa─ç z osobami, kt├│re maj─ů wysok─ů lub nisk─ů odporno┼Ť─ç┬ápsychiczn─ů. W przypadku tych drugich priorytetem jest zabezpieczy─ç dan─ů osob─Ö przed pogorszeniem jeszcze bardziej odporno┼Ťci, a dopiero nast─Öpnie ci─ůgni─Öcie tej osoby w g├│r─Ö poprzez proces pracy nad sob─ů.


Korzy┼Ťci, jakie osi─ůga organizacja z inwestycji w badania MTQ Plus s─ů wielowymiarowe. Pracownicy staj─ů┬ási─Ö┬ábardziej zaanga┼╝owani, maj─ů wi─Öksze poczucie sprawczo┼Ťci, przez co ch─Ötniej podejmuj─ů inicjatywy, lepiej radz─ů sobie z trudnymi emocjami, s─ů bardziej zorientowani na cel i uko┼äczenie zadania, ch─Ötniej podejmuj─ů ryzyko, sprawniej ucz─ů si─Ö przez do┼Ťwiadczenie, bardziej wierz─ů we w┼éasne umiej─Ötno┼Ťci i s─ů ostatecznie pewniejsi siebie w relacjach interpersonalnych. Same raporty s─ů proste i u┼╝yteczne, dlatego nie zdarzy┼é nam si─Ö┬ájeszcze klient niezadowolony ze wdro┼╝enia badania z odporno┼Ťci psychicznej (z ang. mental toughness).


Ôćĺ Zobacz jakie inne badania psychometryczne oferujemy


Dzi─Ökujemy ci za po┼Ťwi─Öcony czas, aby dowiedzie─ç si─Ö o nas wi─Öcej.

To dla nas naprawd─Ö buduj─ůce, kiedy mo┼╝emy podzieli─ç si─Ö tym, co dla nas wa┼╝ne.