Praktyka lidera: Kiedy i po co wejść w rolę coacha-mentora?

Praktyka lidera:
Kiedy i po co wejść w rolę coacha–mentora?

Współczesne przywództwo wymaga od liderów czegoś więcej niż tylko umiejętności zarządzania i delegowania zadań. Coraz częściej mówi się o konieczności rozwijania kompetencji związanych z coachingiem i mentoringiem, które pomagają w budowaniu zaangażowanego, zmotywowanego i skutecznego zespołu. Coaching i mentoring nie są już postrzegane jako narzędzia zarezerwowane wyłącznie dla profesjonalnych coachów czy doradców. Dzisiaj to umiejętności, które powinien posiadać każdy lider pragnący efektywnie wspierać rozwój swoich pracowników.

Lider, który potrafi wykorzystywać odpowiednie narzędzia w codziennej pracy, staje się nie tylko menedżerem, ale także przewodnikiem, który towarzyszy zespołowi na drodze do osiągania wyznaczonych celów. W artykule omówione zostaną m.in. kompetencje, jakie powinien posiadać lider, aby odnaleźć się w roli mentor-coacha oraz wyzwania, z jakimi mogą się spotkać liderzy podejmujący się tych ról.

Artykuł powstał na podstawie rozmowy z Katarzyną Leszczyńską-Bohdan na kanale YouTube: TrainBrain Polska.

Spis treści:

Lider jako „primus inter pares”

W ostatnim czasie można zauważyć, że rola lidera ewoluuje z funkcji czysto zarządczej w kierunku bardziej wspierającej i partnerskiej. Lider staje się nie tylko menedżerem, ale również coachem i mentorem, który pomaga pracownikom rozwijać ich potencjał oraz osiągać cele zawodowe. Coaching i mentoring, choć często stosowane zamiennie, pełnią różne funkcje w kontekście przywództwa.

Coaching w kontekście lidera polega na wspieraniu rozwoju pracowników poprzez zadawanie trafnych pytań, które skłaniają do refleksji i pomagają pracownikom znaleźć własne odpowiedzi na wyzwania zawodowe. Rzetelny coaching nie narzuca gotowych rozwiązań, lecz umożliwia samodzielne poszukiwanie dróg do osiągnięcia celów. Ważnym aspektem jest tutaj praca na potencjale, aktywne słuchanie i umiejętność dostosowywania pytań do sytuacji oraz potrzeb pracownika.

Mentoring natomiast opiera się na dzieleniu się doświadczeniem i wiedzą przez lidera, który dzięki swojej bogatej praktyce zawodowej może wskazywać kierunki działania oraz udzielać rzeczowych rad. Jednak należy robić to w sposób, który nie ogranicza pracownika, lecz daje mu przestrzeń do samodzielnego rozwoju i wyciągania wniosków. Lider w roli mentora wspiera pracownika, ale nie narzuca swojej wizji, zamiast tego umożliwia czerpanie z własnych doświadczeń w sposób, który najlepiej odpowiada na potrzeby podopiecznego.

Choć obie formy pełnią różne funkcje, ich wspólnym celem jest wspieranie pracowników w ich rozwoju zawodowym i osobistym. Primus inter pares, czyli „pierwszy wśród równych”, doskonale oddaje istotę nowoczesnego przywództwa. Lider pełniący rolę coacha i mentora nie stoi ponad zespołem, lecz współpracuje z nim na równi, prowadząc i wspierając swoich pracowników w rozwoju, jednocześnie dając im przestrzeń do samodzielnego działania i podejmowania decyzji.

Kompetencje, które tworzą efektywne zespoły

Wejście w buty coacha i mentora przez lidera wymaga nie tylko odpowiedniego podejścia, ale także rozwinięcia konkretnych kompetencji, które pozwalają efektywnie wspierać pracowników w ich rozwoju:

  • Aktywne słuchanie jest fundamentem pracy lidera. To umiejętność pełnego skupienia się na rozmówcy, zrozumienia jego perspektywy i wychwytywania subtelnych sygnałów, które mogą wskazywać na głębsze potrzeby lub problemy. Aktywne słuchanie daje pracownikowi poczucie, że jego zdanie jest ważne, a jego problemy są traktowane z należytą uwagą.
  • Empatia i troska o rozwój pracowników – empatia pozwala liderowi zrozumieć, co motywuje jego zespół, jakie są indywidualne potrzeby i obawy poszczególnych członków zespołu. Dzięki empatii lider jest w stanie dostosować swoje działania do unikalnych sytuacji, z jakimi mierzą się pracownicy. Troska natomiast przejawia się w autentycznym zaangażowaniu w rozwój zawodowy podopiecznych, pomaganiu im w realizacji ich potencjału oraz wspieraniu ich w pokonywaniu wyzwań.
  • Wspomniana już wcześniej umiejętność zadawania trafnych pytań. Pytania te mają na celu skłonienie pracowników do refleksji, zachęcenie ich do samodzielnego poszukiwania rozwiązań oraz pogłębienie ich samoświadomości. Aby zadawać trafne pytania, lider powinien zacząć od uważnego słuchania i podejścia „zaciekawienia” drugą stroną. Oznacza to odłożenie na bok własnych założeń i przekonań, co pozwala lepiej zrozumieć perspektywę pracownika. Trafne pytania nie tylko pomagają w identyfikacji problemów, ale także otwierają drogę do znalezienia kreatywnych i efektywnych rozwiązań. 
  • Obecność i uważność to kompetencje, które umożliwiają liderowi pełne zaangażowanie się w rozmowę z pracownikiem. Bycie w pełni obecnym oznacza skoncentrowanie się na bieżącej sytuacji, bez rozpraszania się innymi obowiązkami czy myślami. 
  • Adaptacja stylu zarządzania do indywidualnych potrzeb pracowników. Każdy członek zespołu jest inny i wymaga odmiennego podejścia. Lider powinien być elastyczny, dostosowując swój styl komunikacji i wsparcia do poziomu doświadczenia i sposobu motywacji swoich pracowników.
  • Budowanie relacji i bezpieczeństwa psychologicznego – sprzyjają innowacyjności, zaangażowaniu i współpracy, a lider, który potrafi je zapewnić, zyskuje lojalny i efektywny zespół. Co może pomóc? Stworzenie środowiska, w którym pracownicy czują się bezpiecznie i mogą otwarcie komunikować swoje obawy, pomysły i potrzeby. 
  • Wykorzystywanie narzędzi coachingowych i mentoringowych, takich jak model GROW czy analiza SWOT, jest pomocne, ale tylko wtedy, gdy lider potrafi je dostosować do konkretnej sytuacji i potrzeb pracownika. Narzędzia te nie powinny być stosowane mechanicznie – istotna jest umiejętność ich elastycznego i świadomego użycia w kontekście realnych wyzwań, przed którymi stoją członkowie zespołu.
  • Umiejętność dawania feedbacku to niezwykle ważna kompetencja lidera. Skuteczny feedback, zarówno pozytywny, jak i korygujący, powinien być przekazywany z uwzględnieniem emocji i sytuacji, w jakiej znajduje się pracownik. Właściwie udzielony motywuje, buduje zaufanie i pozwala pracownikowi na rozwój. Liderzy powinni pamiętać, że informacja zwrotna to nie tylko ocena, ale także wsparcie i kierowanie pracownikiem w procesie doskonalenia.
  • Zarządzanie zmianą – lider musi być w stanie nie tylko wprowadzać zmiany, ale także wspierać zespół w ich przejściu. Ważne jest, aby potrafił komunikować cel i znaczenie zmian oraz pomóc pracownikom w adaptacji do nowych warunków. W skutecznym wdrażaniu zmiany niezwykle istotne jest także zapewnienie pracownikom poczucia stabilności oraz adresowanie ich obaw związanych z nową wersją rzeczywistości. Lider powinien otwarcie rozmawiać o tych obawach i wspierać zespół w zrozumieniu i akceptacji nowej sytuacji.

coach dla firmy

Zarządzanie trudnościami, czyli wyzwania lidera coacha i mentora

Pełnienie roli coacha i mentora przez lidera, choć jest niezwykle wartościowe, niesie ze sobą również szereg wyzwań. Aby skutecznie wspierać rozwój pracowników i jednocześnie realizować cele organizacji, lider musi umiejętnie balansować między dostosowywaniem stylu zarządzania a zachowaniem autentyczności, a także odpowiednim stosowaniem narzędzi coachingowych. Efektywne przywództwo opiera się na pokonaniu tych wyzwań.

Jednym z głównych wyzwań jest „overcoaching” zespołu. Zbyt intensywne stosowanie technik coachingowych może być postrzegane jako sztuczne i oderwane od rzeczywistości. Liderzy, którzy próbują korzystać z narzędzi coachingowych bez uwzględnienia indywidualnych potrzeb, ryzykują utratę zaufania i autentyczności. Coaching i mentoring powinny być stosowane w sposób naturalny, jako integralna część relacji z pracownikami, a nie jako zestaw formalnych narzędzi do odhaczenia.

Kolejnym wyzwaniem jest równowaga między wsparciem a narzucaniem rozwiązań. Zadaniem lidera – coacha i mentora jest wspieranie pracowników w samodzielnym poszukiwaniu odpowiedzi, a nie narzucanie gotowych rozwiązań. Jednak w praktyce łatwo jest popaść w pułapkę podsuwania rozwiązań, szczególnie gdy lider posiada bogate doświadczenie w danej dziedzinie. Ważne jest, aby lider pamiętał, że narzucenie swojej wizji może ograniczać kreatywność i rozwój pracowników. Jednym ze sposobów uniknięcia tego jest sprawdzenie, czego pracownik oczekuje w danej sytuacji, na przykład pytając wprost: „Czego dziś ode mnie potrzebujesz?”. W odpowiedzi może pojawić się zarówno prośba o „zderzenie myśli”, „pomoc w podjęciu decyzji”, jak i „sprawdzenie, na ile dobrze działam”. Uważny lider potrafi różnicować swoją aktywność w zależności od pożądanego efektu i prowadzić pracowników tak, aby sami dochodzili do optymalnych wniosków i rozwiązań.

Następnym problemem, z którym lider musi sobie poradzić, jest zarządzanie różnorodnością potrzeb zespołu. Każdy członek zespołu jest inny – różni się poziomem doświadczenia, motywacją, stylem pracy i oczekiwaniami wobec lidera. Dlatego lider musi być elastyczny i gotowy do adaptacji swojego stylu zarządzania w zależności od konkretnej sytuacji i potrzeb pracowników. Osiągnięcie takiej elastyczności wymaga nie tylko umiejętności, ale także głębokiego zrozumienia i empatii wobec każdego członka zespołu. Przydatne mogą tu być narzędzia z przywództwa sytuacyjnego, takie jak model Blancharda, które pomagają liderowi dostosować podejście do konkretnego poziomu zaawansowania i motywacji pracowników.

Pozostanie autentycznym, jest trudnym wyzwaniem, ale również do pokonania. Pracownicy szybko wyczuwają, kiedy lider działa zgodnie ze swoimi przekonaniami, a kiedy jedynie odgrywa przypisaną mu rolę. Autentyczność buduje zaufanie i sprawia, że relacje w zespole stają się głębsze i bardziej efektywne. Dlatego liderzy powinni unikać mechanicznego stosowania technik coachingowych i mentoringowych, a zamiast tego skupić się na autentycznym dialogu i szczerym zainteresowaniu rozwojem swoich pracowników. Warto także zastanowić się, jakie wartości wyznajemy jako liderzy i jak te wartości są reprezentowane w naszym działaniu z zespołem. To pozwoli na większą spójność między tym, co mówimy, a tym, co robimy, co dodatkowo wzmacnia zaufanie i autentyczność w relacjach z pracownikami.

Lider jako coach i mentor: jak przekłada się na sukces organizacji?

Lider, który skutecznie pełni swoją rolę, wnosi znaczącą wartość nie tylko do zespołu, ale również do całej organizacji. Jego działania przekładają się na wzrost zaangażowania pracowników, ich rozwój oraz efektywność, co ostatecznie wpływa na osiąganie lepszych wyników biznesowych.

W 2008 roku International Coaching Federation, największe międzynarodowe stowarzyszenie coachów, zleciło firmie PricewaterhouseCoopers przeprowadzenie badania obejmującego 2165 osób z 64 krajów, które korzystały z sesji coachingu. Wyniki badania były jednoznaczne: aż 96% respondentów wskazało, że ze względu na wysoką skuteczność coachingu, zdecydowaliby się na jego ponowne wykorzystanie. Wśród kluczowych obszarów poprawy, 80% uczestników zauważyło wzrost pewności siebie, 74% odnotowało lepsze wyniki w budowaniu relacji, a 72% zauważyło poprawę w komunikacji. Ponadto, 71% respondentów wskazało na polepszenie relacji interpersonalnych, 70% deklarowało wyższą wydajność w pracy, a 67% zauważyło lepszą równowagę między życiem zawodowym a osobistym (work-life balance). Dodatkowo, 62% badanych odnotowało rozwój kariery zawodowej, 61% poprawiło swoje umiejętności zarządzania firmą, a ponad połowa (51%) zauważyła wzrost efektywności zespołów. PwC przeanalizowało również wskaźnik zwrotu z inwestycji (ROI). Aż 86% firm, które poddały ocenie wyniki, zadeklarowało co najmniej zwrot poniesionych kosztów. Co piąta firma odnotowała 50-krotny zwrot z inwestycji, a średni zwrot wyniósł siedmiokrotność zainwestowanych środków.

Jednym z najważniejszych efektów pracy lidera jest wpływ na retencję pracowników. Wysoki poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy znacząco obniża wskaźniki rotacji, co jest szczególnie istotne w sektorach, gdzie pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych specjalistów stanowi duże wyzwanie. Dzięki umiejętnemu wsparciu rozwoju swoich podwładnych liderzy mogą tworzyć środowisko pracy, w którym pracownicy czują się docenieni, zrozumiani i motywowani do dalszej pracy. Zmniejszenie rotacji w zespole przynosi organizacji konkretne oszczędności związane z kosztami rekrutacji i wdrażania nowych pracowników, a także umożliwia lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich.

Kolejnym istotnym aspektem jest budowanie zaangażowania i motywacji w zespole. Liderzy, którzy potrafią skutecznie pełnić rolę coacha i mentora, przyczyniają się do wzrostu motywacji pracowników. Poprzez zadawanie trafnych pytań, wspieranie samodzielności oraz udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, liderzy motywują pracowników do rozwijania swoich umiejętności i podejmowania inicjatywy. W efekcie zespół staje się bardziej zintegrowany, proaktywny i zdolny do realizacji nawet najbardziej ambitnych projektów.

Warto również podkreślić, że rozwój kompetencji coachingowych i mentorskich u liderów przekłada się na wyniki biznesowe organizacji. Pracownicy, którzy są odpowiednio wspierani i motywowani, osiągają lepsze wyniki, co bezpośrednio wpływa na efektywność i rentowność organizacji. Liderzy, którzy potrafią wykorzystać coaching i mentoring jako narzędzia rozwoju, budują zespoły, które są w stanie dostarczać wysokiej jakości produkty i usługi.

Podsumowując, lider pełniący rolę coacha i mentora to niezwykle cenny zasób dla każdej organizacji. Jego działania nie tylko przyczyniają się do rozwoju poszczególnych pracowników, ale również budują silniejsze, bardziej zintegrowane i efektywne zespoły. W dłuższej perspektywie przekłada się to na lepsze wyniki biznesowe i stabilny rozwój organizacji.

Liderze, uważaj na pseudocoaching!

Jak pokazuje praktyka, techniki coachingowe i mentoringowe nie zawsze są stosowane w sposób właściwy. Pseudocoaching, czyli powierzchowne lub niewłaściwe stosowanie tych technik, może prowadzić do negatywnych skutków zarówno dla pracowników, jak i dla całej organizacji.

Pseudocoaching objawia się przede wszystkim wtedy, gdy liderzy próbują wdrożyć techniki coachingowe bez odpowiedniego przygotowania lub zrozumienia ich istoty. Chociaż chęć wypróbowania nowych narzędzi nie jest sama w sobie zła, ważne jest podejście i intencja lidera. Dobry lider zaczyna od refleksji nad sobą, uważnie analizując swoje przekonania, wartości i oceny, zanim przeniesie uwagę na ludzi, z którymi pracuje. Wyjście z poziomu troski o rozwój i wsparcie drugiej strony, a nie „załatwianie swojego tematu”, jest kluczowe. W przeciwnym razie lider może nieświadomie manipulować zespołem, co prowadzi do braku zaufania i oporu. Pseudocoaching często wynika z rozbuchanego ego i skupienia na własnym interesie, przy jednoczesnym braku uważności na rzeczywiste potrzeby pracowników, co ogranicza ich możliwości rozwoju.

Przykład: Jeden z liderów wraca po szkoleniu do swojego zespołu i zaprasza każdego pracownika po kolei na spotkanie, mówiąc: „Od teraz będę was coachował”. Siada z członkiem zespołu i pyta: „Jak się dzisiaj czujesz? Co mogę dla ciebie zrobić?”. Taka scenka teatralna, gdzie lider stara się na siłę wprowadzać coaching, zamiast naturalnie wpleść te elementy w codzienną pracę, prowadzi do frustracji i nieporozumień.

Liderzy stosujący pseudocoaching mogą również narzucać swoje własne metody i doświadczenia pracownikom, zamiast wspierać ich w samodzielnym poszukiwaniu rozwiązań. Warto zwrócić uwagę na sytuacje, kiedy jest się w roli mentora, to nawet mając cały bagaż doświadczenia i narzucając ten bagaż swojego doświadczenia drugiej osobie, to można bardzo mocno ją ograniczyć, bo to, co sprawdziło się u „mnie” kilka lat temu, niekoniecznie może się sprawdzić u kogoś innego.

Innym niebezpieczeństwem pseudocoachingu jest traktowanie technik coachingowych jako jedynej właściwej drogi do osiągnięcia celów. Brak elastyczności i dostosowania się do indywidualnych potrzeb pracowników może prowadzić do sytuacji, w której coaching staje się sztywnym procesem, zamiast być dynamicznym narzędziem wspierającym rozwój.

W efekcie pseudocoaching może nie tylko zniweczyć pozytywne intencje lidera, ale również zaszkodzić relacjom w zespole. Pracownicy szybko wyczuwają, kiedy coaching jest stosowany w sposób mechaniczny, co wywołuje u nich frustrację i zniechęcenie. 

Aby uniknąć pułapki pseudocoachingu, liderzy powinni skupić się na autentycznym dialogu i szczerym zainteresowaniu rozwojem swoich pracowników. Ważne jest, aby techniki coachingowe były stosowane z wyczuciem i dostosowane do konkretnej sytuacji oraz potrzeb pracowników. Tylko wtedy coaching może stać się skutecznym narzędziem wspierającym rozwój zarówno pracowników, jak i całej organizacji.

coaching

 

Podsumowanie

Rola lidera w dzisiejszym świecie biznesu wykracza daleko poza tradycyjne zarządzanie i delegowanie zadań. Skuteczne przywództwo wymaga od liderów rozwijania kompetencji coachingowych i mentorskich, które umożliwiają wspieranie zespołu w osiąganiu pełnego potencjału. Coaching i mentoring, choć różnią się w swoim podejściu, mają wspólny cel – rozwój pracowników i budowanie silnych, samodzielnych zespołów, a to przyczynia się do długoterminowego sukcesu całej organizacji.

streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły