Jak dalece wchodzić w tematy osobiste pracownika?

tematy_osobiste_praownik

Jak dalece wchodzić w tematy osobiste pracownika?

W świecie zarządzania zespołem, gdzie wyniki i efektywność są na piedestale, coraz bardziej dostrzega się, że kluczem do sukcesu nie są wyłącznie umiejętności techniczne czy strategiczne decyzje. Istotną rolę odgrywa umiejętność budowania relacji międzyludzkich, które tworzą fundament dla otwartej komunikacji i wzajemnego wsparcia. W tym kontekście, zarówno zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne, jak i odpowiednie podejście do rozmów na tematy osobiste z pracownikami, nabierają szczególnego znaczenia. 

Stało się jasne, że otwartość pracowników do dzielenia się problemami osobistymi, a także zdolność lidera do wsparcia ich w tych wyzwaniach, bez naruszania granic prywatności, jest istotna dla budowania silnego i zintegrowanego zespołu. Dlatego też coraz więcej uwagi poświęca się narzędziom i metodom, które mogą wspierać zdrowie psychiczne pracowników, tworząc środowisko pracy, w którym każdy czuje się wartościowy, doceniany i zrozumiany. Odkrywanie tych aspektów staje się nie tylko wyzwaniem dla współczesnych liderów, ale także niezbędnym elementem efektywnego zarządzania zespołem w zmieniającym się środowisku biznesowym.

Artykuł powstał na podstawie rozmowy z Jackiem Joksiem na kanale YouTube: TrainBrain Polska.

Spis treści:

Praca nad relacjami w zespole

W zarządzaniu zespołem istotne staje się podejście do kwestii budowania relacji międzyludzkich na linii pracownik–przełożony, zwłaszcza w odniesieniu do aspektów bardziej osobistych. Dotychczasowe doświadczenia z praktyki coachingowej, oparte na współpracy z pracownikami na różnych szczeblach organizacji, pokazują, jak ważne jest znaczenie zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego w relacji podwładny–lider. Najczęściej pojawiającym się u pracowników problemem są myśli typu „czy to, że pokażę jakąś moją przeze mnie rozumianą słabość, czy to mi może zagrażać?” lub „czy jeżeli powiem mojemu przełożonemu o mojej słabości, która dotyczy życia zawodowego czy prywatnego, to czy zostanie to wykorzystane przeciwko mnie, czy jednak odnajdę w nim jakieś wsparcie?”. Otwartość na rozmowy o osobistych trudnościach bez obawy przed wykorzystaniem takiej wiedzy przeciwko pracownikowi stanowi fundament zdrowej sytuacji wewnątrz zespołu.

Aby efektywnie rozmawiać z pracownikami na tematy osobiste, niezbędne jest, aby liderzy wypracowali odpowiednie podejście, charakteryzujące się gotowością do budowania psychologicznego bezpieczeństwa, gdzie relacje międzyludzkie są priorytetem. Takie środowisko sprzyja nie tylko lepszemu rozumieniu się w zespole, ale również pozytywnie wpływa na efektywność pracy. Ważnym aspektem jest tutaj postawa lidera, który powinien być przede wszystkim człowiekiem zdolnym do empatii i wsparcia, a dopiero potem menedżerem czy dyrektorem. Budowanie takiej kultury organizacyjnej wymaga czasu i cierpliwości, ponieważ każdy pracownik jest inny i może wymagać innego okresu, by poczuć się na tyle komfortowo, aby otworzyć się przed swoim przełożonym.

Indywidualne podejście w zarządzaniu, czyli rozumienie granic między życiem zawodowym, a prywatnym

Empatyczny lider posiada zdolność do budowania zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego wśród pracowników. Istotne znaczenie ma tutaj kreowanie relacji, które wykraczają poza formalne biurowe sytuacje. Nie chodzi tutaj o nawiązywanie przyjaźni na tyle, aby spędzać wolny czas poza pracą, ale o to, by pracownicy postrzegali w swoim liderze partnera w dialogu biznesowym, z którym można otwarcie rozmawiać na tematy zarówno zawodowe, jak i osobiste.

Jednak jak podjąć rozmowę na osobiste tematy z pracownikiem? W przypadku gdy to właśnie zaufanie między liderem a pracownikiem jest fundamentem relacji, to często sami pracownicy otwierają się na dialog o swoich problemach, i dzięki temu możemy szybciej znaleźć odpowiednie rozwiązanie do sytuacji, która się w danym momencie wydarzyła. Natomiast jeśli sami zauważymy, że coś gnębi naszego pracownika, nie bójmy się zadawać otwartych pytań w stylu „Zauważyłem, że ostatnio wydajesz się zaniepokojony. Czy mogę jakoś pomóc?”. Okazanie takiego rzeczywistego zainteresowania drugą osobą może doprowadzić do tego, że ta osoba, czując, że ma odpowiednią przestrzeń, otworzy się przed nami.

Takie podejście odpowiada na jedną z podstawowych ludzkich potrzeb – potrzebę bycia dostrzeżonym i rozpoznanym. Wyrażenie troski, na przykład przez zauważenie zmian w zachowaniu pracownika i zapytanie o przyczyny takiego stanu, nie tylko buduje zaufanie, ale także potwierdza pracownikowi, że jest ważną częścią zespołu. Należy jednak pamiętać, że obserwacje te mogą być czasami odbiciem własnych przekonań lub stanów, co wymaga od lidera umiejętności samoświadomości i refleksji nad sobą, aby nie projektować własnych emocji na innych.

Ponadto warto rozważyć indywidualne podejście do każdego pracownika, biorąc pod uwagę, że różni ludzie mogą inaczej postrzegać granicę między życiem zawodowym, a prywatnym. Dla niektórych otwartość na omawianie osobistych spraw w miejscu pracy może być niezwykle trudna. Z tego powodu, inicjowanie rozmów i dawanie przestrzeni na dzielenie się własnymi przeżyciami, szczególnie przez liderów, może zachęcić pracowników do wyrażenia swoich uczuć i problemów, które wpływają na ich życie zawodowe.

Akceptacja emocji w miejscu pracy

 Pomimo postępujących zmian w podejściu do zarządzania zespołami i kultury organizacyjnej, w wielu miejscach pracy nadal utrzymuje się przekonanie, że wyrażanie emocji jest niewłaściwe i nieprofesjonalne. Przyjęło się, że pracownicy powinni ukrywać swoje uczucia, zachowując pozory niezachwianej optymistycznej postawy, co w rzeczywistości może prowadzić do poczucia niespójności i alienacji.

Jednakże coraz więcej organizacji zdaje sobie sprawę z tego, że emocje są integralną częścią ludzkiej natury i mogą mieć znaczący wpływ na produktywność, kreatywność oraz ogólną atmosferę w miejscu pracy. Zapytanie pracownika o jego samopoczucie, okazanie zainteresowania i wsparcia w trudnych momentach nie tylko jest wyrazem empatii, ale również stanowi krok w kierunku przełamania błędnych przekonań o tym, co jest „profesjonalne”. Takie podejście sprzyja kreowaniu kultury organizacyjnej, w której pracownicy czują się bezpiecznie, są bardziej zaangażowani i gotowi do dzielenia się swoimi pomysłami oraz emocjami, co z kolei przekłada się na efektywność pracy i rozwój firmy.

Liderzy, którzy potrafią autentycznie wyrażać swoje uczucia i komunikować, że zależy im na dobrostanie swoich podwładnych, budują mocne fundamenty dla efektywnej współpracy. Takie podejście wymaga jednak od liderów nie tylko empatii i umiejętności słuchania, ale również odwagi do pokazywania swojej wrażliwości i gotowości do bycia autentycznym.

Otwartość na rozmowy o emocjach i osobistych doświadczeniach pracowników jest ważna, jednak równie istotne jest rozpoznanie, gdzie przebiegają granice tej otwartości. Zarówno liderzy, jak i pracownicy muszą być świadomi, że każdy ma swoje indywidualne granice dotyczące tego, jakie aspekty życia prywatnego mogą być przedmiotem dyskusji w miejscu pracy. Niekiedy istnieje przekonanie, że omawianie życia osobistego jest nieprofesjonalne, co może skutkować tworzeniem barier komunikacyjnych. Jednakże, życie prywatne i zawodowe nie są od siebie całkowicie niezależne i często na siebie wpływają, co wymaga od liderów umiejętności nawigacji między potrzebą zachowania profesjonalizmu a wsparciem dla pracownika.

Kolejnym ważnym aspektem w dziedzinie emocji w miejscu pracy jest to, aby pracownicy mieli przestrzeń do wyrażania swoich uczuć, jednocześnie zachowując kontrolę nad swoimi reakcjami. Wyrażanie emocji, takich jak frustracja czy złość, powinno być dokonywane w sposób konstruktywny, żeby nie przekraczać granic dobrego smaku oraz nie wpływać negatywnie na atmosferę w zespole. 

Zapamiętaj! Rozmowa o emocjach nie powinna być postrzegana jako oznaka słabości, ale raczej jako wyraz dojrzałości emocjonalnej i odwagi.

Jak utrzymać balans między wsparciem, a wynikami?

Jak pogodzić autentyczne zainteresowanie dobrostanem pracownika z koniecznością realizacji celów operacyjnych i biznesowych to dylemat wielu liderów. Jednak każdy z nich musi znaleźć własny sposób na utrzymanie tego balansu, tak aby z jednej strony pełnić funkcję mentora i wsparcia dla swoich podopiecznych, a z drugiej – efektywnie zarządzać ich wynikami i oczekiwaniami.

Istotne jest, aby liderzy potrafili wyraźnie rozgraniczać sytuacje formalne od nieformalnych. Na przykład, wspólne wyjście na piwo z zespołem może służyć integracji i budowaniu relacji, pod warunkiem jasnego zakomunikowania, że chociaż w takich momentach panuje luźniejsza atmosfera, to jednak w pracy oczekiwana jest profesjonalna postawa i zaangażowanie w realizację zadań. Takie podejście pozwala na zachowanie klarownych granic pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, jednocześnie umożliwiając budowanie pozytywnych, opartych na wzajemnym szacunku relacji.

Wyzwania wsparcia psychologicznego w firmie

Zakres interwencji i wsparcia oferowanego przez firmę pracownikom wymaga precyzyjnego zdefiniowania, biorąc pod uwagę zarówno potrzeby zespołu, jak i indywidualne granice każdego pracownika. To zadanie stawia przed liderami wyzwanie znalezienia optymalnego balansu między profesjonalnym wsparciem, a poszanowaniem prywatności pracowników, szczególnie w kontekście ich zdrowia psychicznego.

Organizacje i ich liderzy powinni dążyć do stworzenia środowiska, w którym pracownicy czują się bezpiecznie, wiedząc, że ich dobrostan jest ważny, ale jednocześnie są świadomi, że istnieją pewne granice wsparcia, które można zaoferować. Przełożeni powinni zachęcać do otwartych rozmów, podkreślając gotowość do wsłuchiwania się w potrzeby pracowników, jednocześnie jasno komunikując, jakie formy wsparcia mogą realnie zaoferować. W obliczu sytuacji, gdy pracownik dzieli się z przełożonym informacjami o swoich problemach zdrowotnych, takich jak depresja czy zaburzenia lękowe, menedżerowie często zastanawiają się, do jakiego stopnia mogą lub powinni angażować się w pomoc. Warto podkreślić, że choć liderzy mogą być wsparciem, nie są ani psychologami, ani terapeutami. Ich głównym zadaniem jest kierowanie zespołem i dbanie o jego wyniki, a nie prowadzenie interwencji psychologicznych.

Firmy mogą jednak wykazać troskę o dobrostan swoich pracowników, wskazując na dostępne zasoby wsparcia, takie jak pomoc psychologiczna czy programy wellbeingowe, oraz promując kulturę otwartości i dbałości o zdrowie psychiczne.

Zarządzanie przez obecność

Obecność lidera wśród swoich pracowników jest ważnym aspektem efektywnego przywództwa. Czas i uwaga, które poświęcamy innym, są najcenniejszą formą obdarowywania ich wsparciem. Ofiarowanie pracownikom zarówno czasu, jak i uwagi, sprzyja budowaniu silnych, zaufanych relacji. W dzisiejszym świecie, gdzie panuje ciągły pośpiech i presja osiągnięć, ludzie coraz bardziej tęsknią za autentycznym kontaktem i bliskością.

Lider, który jest obecny, nie tylko fizycznie, ale także emocjonalnie i intelektualnie, pokazuje swoim pracownikom, że są oni ważni. Taka postawa pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb zespołu, identyfikację potencjalnych problemów na wczesnym etapie oraz wspieranie pracowników w ich rozwoju i codziennych wyzwaniach. Obecność lidera nie oznacza rozwiązywania wszystkich problemów pracowników ani przejmowania za nich odpowiedzialności. Chodzi o stworzenie środowiska, w którym pracownicy czują się wysłuchani, zrozumiani i cenieni.

W kontekście zarządzania kluczowym zadaniem lidera jest zatem bycie dostępnym i zaangażowanym, co nie tylko zwiększa motywację i zaangażowanie pracowników, ale również sprzyja kulturze otwartości i współpracy. Praktyka ta wymaga od liderów umiejętności zarządzania własnym czasem i energią, tak aby móc skutecznie wspierać swoich pracowników, jednocześnie zachowując odpowiednie granice. To podejście podkreśla, że praca lidera to nie tylko kierowanie i podejmowanie decyzji, ale przede wszystkim budowanie relacji.

Czy inwestycja w dobrostan psychiczny zespołów to przyszłość organizacji?

Świadomość zdrowia psychicznego pracowników staje się nieodzownym elementem współczesnego zarządzania i kultury organizacyjnej. W 2020 roku depresja zajęła drugie miejsce wśród najczęściej diagnozowanych chorób na świecie, a prognozy wskazują, że może ona wkrótce stać się najpowszechniejszą. W Polsce wzrost sprzedaży leków antydepresyjnych o 59% w ciągu ostatniej dekady świadczy o nasilającym się problemie.

Rozpoznanie i wsparcie w obszarze zdrowia psychicznego pracowników wymaga od liderów nieustannego rozwoju i edukacji. Młodsze pokolenia pracowników, coraz bardziej świadome własnego zdrowia psychicznego, oczekują otwartości i wsparcia ze strony pracodawców. Trend ten podkreśla zmieniające się oczekiwania wobec środowiska pracy oraz potrzebę budowania przestrzeni, w której dyskusja o zdrowiu psychicznym jest nie tylko akceptowana, ale i promowana.

Zadaniem organizacji jest więc nie tylko reagowanie na pojawiające się problemy, ale również działanie prewencyjne, w tym promowanie zdrowia psychicznego i oferowanie dostępu do profesjonalnego wsparcia. Firmy powinny dążyć do stworzenia środowiska, w którym pracownicy czują się bezpiecznie, mogąc wyrażać swoje obawy i szukać wsparcia, nie czując przy tym stygmatyzacji czy oceny.

W obliczu tych wyzwań rola menedżerów ewoluuje w kierunku większej empatii i zaangażowania w dobrostan psychiczny zespołów, co jest nie tylko odpowiedzią na zmieniające się realia, ale również inwestycją w przyszłość organizacji.

dane Światowej Organizacji Zdrowia (WHO)

Odpowiedzialność i granice wsparcia psychologicznego w miejscu pracy

Organizacje dysponują ogromem narzędzi wspierających zdrowie psychiczne pracowników, od prostych rozmów między przełożonymi a pracownikami po specjalistyczne platformy oferujące profesjonalne wsparcie psychologiczne. Wyzwaniem dla menedżerów jest określenie, do jakiego stopnia mogą interweniować w sprawy osobiste pracowników, zachowując przy tym równowagę między wsparciem a przestrzeganiem granic narzuconych przez prawo pracy.

Współczesne firmy mają możliwość korzystania z usług zewnętrznych specjalistów, takich jak psychoterapeuci czy coachowie, umożliwiając pracownikom dostęp do anonimowej i skutecznej pomocy. Zewnętrzni specjaliści, mogą nie tylko udzielać bezpośredniego wsparcia pracownikom, ale również służyć jako doradcy dla HR i menedżerów, wskazując odpowiednie kierunki działań i interwencji. Takie podejście umożliwia pracownikom swobodny wybór specjalisty, bez obawy o naruszenie prywatności czy stygmatyzację w miejscu pracy. 

Odpowiedzialność organizacji obejmuje nie tylko zapewnienie dostępu do profesjonalnego wsparcia, ale również kształtowanie kultury organizacyjnej otwartej na dialog i wsparcie w zakresie zdrowia psychicznego. Rozwój platform wsparcia psychologicznego i coachingowego, które zyskały na popularności szczególnie w okresie pandemii, świadczy o rosnącej świadomości potrzeb pracowników i gotowości firm do inwestowania w ich dobrostan.

Liderzy muszą pamiętać, że ich rola nie obejmuje funkcji terapeutycznych. Zadaniem menedżera jest zapewnienie pracownikom odpowiednich zasobów i wsparcia, zachęcanie do korzystania ze specjalistycznej pomocy, gdy jest to potrzebne, oraz tworzenie środowiska pracy, w którym każdy członek zespołu może czuć się bezpiecznie i doceniany. Dodatkowym zadaniem jest umiejętne kierowanie pracownikami do odpowiednich specjalistów w zależności od indywidualnych potrzeb. Nie każdy problem będzie odpowiedni dla coachingu, tak jak nie wszystkie kwestie wymagają psychoterapii. Zewnętrzni eksperci mogą pomóc w orientacji, do kogo pracownik powinien się zwrócić w danej sytuacji, oferując początkową konsultację lub kierując na bardziej specjalistyczne ścieżki wsparcia.

Dlaczego liderzy powinni pozostać liderami?

Menedżerowie i specjaliści HR powinni posiadać podstawową wiedzę na temat symptomów zaburzeń psychicznych oraz metod udzielania wsparcia psychicznego. Ważne jest umiejętne rozpoznanie momentu, kiedy konieczne jest sięgnięcie po specjalistyczne narzędzia czy rozwiązania, mające na celu pomoc pracownikowi. Jednym z dostępnych i sprawdzonych narzędzi jest EmotionAid – metoda pierwszej pomocy psychologicznej, która stanowi odpowiednik pierwszej pomocy medycznej, skupiając się na stabilizacji emocjonalnej osoby doświadczającej stresu czy ataku paniki.

Dla liderów i działów HR ważne jest, aby pamiętali o odpowiednich granicach swojej interwencji. Nie chodzi o pełnienie funkcji psychologa czy terapeuty, ale o zapewnienie wsparcia na pierwszym etapie oraz o skierowanie pracownika na odpowiednią ścieżkę pomocy, jeśli jest to konieczne. Liderzy mogą, na przykład, zasugerować ćwiczenia skupiające się na oddechu czy koncentracji, które mogą pomóc pracownikowi w szybkim powrocie do stanu równowagi emocjonalnej.

Zarządzanie emocjami i stresem w miejscu pracy wymaga od menedżerów i HR-u nie tylko znajomości technik pierwszej pomocy emocjonalnej, ale również świadomości własnych ograniczeń. Ważne jest, aby nie przejmować na siebie zbyt wielu problemów pracowników, co może prowadzić do własnego wypalenia. Wsparcie zewnętrzne, takie jak superwizje dla psychologów i terapeutów, może być inspiracją do tworzenia systemów wsparcia także dla liderów i specjalistów HR, pozwalając na efektywne zarządzanie własnymi emocjami oraz emocjami zespołu, przy jednoczesnym zachowaniu profesjonalnych granic interwencji.

Dlaczego nie powinniśmy „bawić się” w psychologów jako liderzy? Ponieważ rola lidera nie obejmuje udzielania wsparcia psychologicznego na poziomie, który wymaga specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Próba takiego wsparcia bez odpowiedniego przygotowania może przynieść więcej szkody niż pożytku, zarówno dla pracownika, jak i dla samego lidera. Zamiast tego, liderzy mogą skorzystać z narzędzia, jakim jest pierwsza pomoc psychologiczna, aby w doraźnych sytuacjach stabilizować emocje pracowników, a następnie kierować ich do profesjonalistów, jeśli jest to konieczne.

Mikrozarządzanie może być największą pułapką menedżera – sprawdź, jak sobie radzić z tym zjawiskiem.

 

Rola superwizji menedżerskich w rozwoju liderów

Superwizje menedżerskie stanowią innowacyjne narzędzie rozwojowe, przeznaczone dla osób zajmujących kluczowe stanowiska zarządcze, które mimo bogatego doświadczenia zawodowego i licznych szkoleń, często zmagają się z obciążeniem, stresem oraz wątpliwościami dotyczącymi swojej roli. Sesje superwizyjne oferują przestrzeń do refleksji, wymiany doświadczeń i poszukiwania nowych rozwiązań dla wyzwań zawodowych, jak również osobistych. W takich spotkaniach menedżerowie mają okazję do „wentylacji” emocji, co jest kluczowe dla utrzymania dobrej kondycji psychicznej oraz efektywności w pracy.

Superwizje menedżerskie służą więc nie tylko jako forma wsparcia w zarządzaniu własnymi emocjami i stresem, ale także jako platforma do rozwoju kompetencji zarządczych, umożliwiając liderom skuteczniejsze i bardziej świadome prowadzenie swoich zespołów. W tych sesjach menedżerowie uczą się, jak zachować profesjonalizm i empatię, jednocześnie respektując granice swojej roli i kompetencji. Dzięki temu mogą oni nie tylko poprawiać swoje wyniki zawodowe, ale także przyczyniać się do budowania zdrowszego środowiska pracy, opartego na zaufaniu i wzajemnym wsparciu.

Granice „normalności” czyli czym jest pojęcie normy populacyjnej w rozumieniu psychologii?

Norma populacyjna w psychologii odnosi się do statystycznie ustalonych wzorców zachowań, cech lub umiejętności, które są typowe dla danej populacji. Kiedy psychologowie mówią o tym, co jest „normalne”, często opierają się na tych statystycznie określonych normach, które pozwalają na ocenę, czy dana cecha, czy zachowanie osoby mieści się w granicach uznawanych za przeciętne dla danej grupy ludzi. Jest to pojęcie, które można łatwo zilustrować za pomocą krzywej Gaussa, przedstawiającej rozkład normalny, gdzie większość przypadków koncentruje się wokół średniej, a skrajne wartości, znacznie odbiegające od centrum, są rzadsze i mogą być określane jako nienormalne w sensie statystycznym.

W psychometrii i badaniach psychologicznych normy populacyjne stanowią podstawę do interpretacji wyników różnych testów i narzędzi diagnostycznych. Pozwalają one na porównanie indywidualnych wyników badanego z wynikami grupy referencyjnej. Na przykład, niezwykle wysoka odporność psychiczna w kontekście modelu MTQ Plus może być uznana za odstępstwo od normy, ponieważ wykracza poza to, co jest typowe lub przeciętne dla większości populacji.

Menedżerowie powinni znać te „definicje”, ponieważ pomagają one rozróżnić, kiedy pewne zachowania czy cechy wymagają uwagi specjalisty, a kiedy mieszczą się one w granicach normy populacyjnej. To podkreśla znaczenie korzystania z fachowej wiedzy psychologów do oceny i diagnozy, zamiast próbować samodzielnie interpretować czyjeś zachowanie czy umiejętności na podstawie subiektywnych odczuć co do tego, co jest „normalne”.

krzywa_gaussa

Nowe wyzwania dla HR i menedżerów

Środowisko biznesowe ulega ciągłej zmianie, więc menedżerowie oraz specjaliści HR stoją przed wyzwaniami wymagającymi od nich rozwijania nowych kompetencji. Badania przeprowadzone w 2020 roku wskazały na trzy kluczowe umiejętności, które będą miały zasadnicze znaczenie w najbliższych latach: zdolność do motywowania i angażowania pracowników, odporność psychiczna oraz odwaga menedżerska. Te kompetencje są fundamentem budowania autentycznego przywództwa, które opiera się na szczerości, umiejętności rozpoznawania i zarządzania własnymi emocjami oraz emocjami innych osób.

Zdolność do identyfikacji i radzenia sobie ze stresem oraz wypaleniem zawodowym jest niezbędna, by zapewnić dobrostan psychiczny pracowników oraz utrzymać wysoką efektywność pracy. Z tego względu menedżerowie i dział HR powinni kontynuować edukację w obszarze zdrowia psychicznego, rozumienia granic i symptomów wypalenia zawodowego. Szkolenia, warsztaty rozwojowe, jak również indywidualna praca nad sobą za pomocą coachingu, terapii czy innych form wsparcia psychologicznego, stanowią cenne narzędzia w budowaniu odporności psychicznej i lepszego samopoznania.

Ustalanie granic w pracy – metoda kontraktowania

Często pracodawcy, menedżerowie czy liderzy stawiają sobie pytanie, jak długo powinni tolerować niedyspozycyjność swojego pracownika. Metodą, która może wspomóc liderów w tym temacie, jest kontraktowanie. Bazuje ona na jasnych ustaleniach i umowach między menedżerami, działem HR a pracownikami, dotyczących oczekiwanych wyników, wsparcia oraz granic tolerancji w przypadku problemów osobistych wpływających na wydajność pracy. Kontraktowanie pomaga w określeniu, do jakiego stopnia organizacja jest w stanie tolerować problemy osobiste pracowników i jakie środki wsparcia może zaoferować, nie przechodząc przy tym na pozycję psychologa czy terapeuty.

Kontraktowanie zachęca do otwartej komunikacji i wspólnego ustalania realistycznych oczekiwań oraz możliwości wsparcia, które organizacja może zapewnić. Pozwala to na tworzenie środowiska pracy, w którym pracownicy czują się zrozumiani i doceniani, a jednocześnie są świadomi konsekwencji przekraczania ustalonych granic. W dłuższej perspektywie metoda ta sprzyja budowaniu relacji opartych na wzajemnym zaufaniu, szacunku i zrozumieniu, co przekłada się na większą efektywność i satysfakcję z pracy.

Podsumowanie

Zarządzanie zespołem obejmuje nie tylko kierowanie pracą, ale i budowanie relacji z pracownikami, szczególnie w kwestiach osobistych. Zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne są kluczowe, by pracownicy mogli dzielić się swoimi obawami bez strachu przed wykorzystaniem informacji przeciwko nim. Liderzy powinni być partnerami w dialogu, gotowymi do wsparcia pracowników zarówno w kwestiach zawodowych, jak i osobistych. Otwarte pytania i wyrażenie zainteresowania mogą zachęcić pracowników do dzielenia się swoimi problemami. Liderzy powinni dążyć do stworzenia środowiska opartego na empatii i wsparciu, gdzie psychologiczne bezpieczeństwo jest priorytetem, umożliwiając lepsze rozumienie i efektywność pracy w zespole.

W coraz większej liczbie organizacji dostrzega się, że emocje są integralną częścią pracy i mogą wpływać na produktywność oraz atmosferę. Liderzy muszą znaleźć równowagę między byciem mentorem a zarządzaniem wynikami pracy. Nie jest zadaniem liderów diagnozowanie czy leczenie problemów psychicznych, lecz kierowanie pracowników do profesjonalistów.

Skuteczne przywództwo wymaga nie tylko zarządzania zadaniami, ale i budowania głębokich, empatycznych relacji z pracownikami. Rozumienie i wsparcie w kwestiach osobistych przyczyniają się do budowania zaufania, lepszego samopoczucia pracowników i efektywności pracy. Istotne jest tworzenie bezpiecznego środowiska, gdzie pracownicy czują się słuchani i wartościowi, co wymaga od liderów nieustannego rozwoju swoich umiejętności interpersonalnych i świadomości psychologicznej.

darmowa-konsultacja
streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły