Dlaczego wellbeing nie działa bez zarządzania konfliktami?

wellbeing

Dlaczego wellbeing nie działa
bez zarządzania konfliktami?

Na początku warto zastanowić się, jak często w naszym życiu zawodowym i prywatnym napotykamy na konflikty i jakie są nasze pierwsze skojarzenia z tym słowem. Czy widzimy je jako nieuchronne przeszkody, źródło stresu i napięć, czy raczej jako szansę na rozwój i głębsze zrozumienie? Wpływ konfliktów w firmie na nasze samopoczucie, efektywność i relacje z innymi jest niezaprzeczalny, ale czy możliwe jest przeformułowanie naszego podejścia do nich, aby wydobyć z tych trudnych sytuacji pozytywne zmiany? Jak zarządzanie konfliktami i wellbeing są ze sobą powiązane? Czy istnieją narzędzia, które mogą przyczynić się do lepszego radzenia sobie z zarządzaniem konfliktem w organizacji?

Artykuł powstał na podstawie rozmowy z Wiktorem Łosiem i Katarzyną Katą na kanale YouTube: TrainBrain Polska.

Spis treści:

Konflikt: przełamując negatywne skojarzenia

Zrozumienie i podejście do konfliktu mają kluczowe znaczenie dla sposobu, w jaki jednostki radzą sobie z nieporozumieniami w różnych aspektach życia. Warto zatem przeanalizować własne skojarzenia na temat konfliktów. Takie przemyślenia mogą ujawnić, czy konflikt  w firmie jest postrzegany w kategoriach wyłącznie negatywnych, jako źródło rywalizacji i potencjalnej przegranej, czy też jako naturalna część ludzkich interakcji, która może prowadzić do pozytywnych zmian i rozwoju.

Osobiste przekonania na temat konfliktu, często ukształtowane przez doświadczenia rodzinne, kulturowe oraz społeczne, wpływają na percepcję danego zdarzenia i wybór strategii radzenia sobie z nim. Jeśli konflikt jest utożsamiany z zagrożeniem dla własnej pozycji, może to prowadzić do obrony lub agresji jako głównych sposobów reakcji. Z drugiej strony, uznając konflikt w zespole za okazję do dialogu i wzajemnego zrozumienia, można podejść do niego konstruktywnie, szukając rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron.

Co wspólnego ma wellbeing z zarządzaniem konfliktami?

Temat wellbeingu dla firm w połączeniu z tematem zarządzania konfliktami jest dość nietypowy, jednak doświadczenia korporacyjne wskazują na głęboką współzależność pomiędzy nimi. Praca specjalisty z osobami doświadczającymi wypalenia zawodowego, chronicznego stresu, czy symptomów depresji pokazuje, że istotnym elementem w budowaniu odporności psychicznej i promowaniu wellbeingu jest nie tylko skupienie się na aspektach takich jak zdrowie fizyczne, wydajność w pracy, ambicje, celowość życia i relacje, ale także środowisko pracy. Wellbeingowe cele są trudniejsze do osiągnięcia, jeśli osoba powraca do pracy charakteryzującej się mobbingiem, brakiem wsparcia ze strony przełożonych, chaotycznymi relacjami, toksyczną kulturą komunikacji, czy brakiem skutecznego zarządzania konfliktami w organizacji.

Toksyczność w relacjach zawodowych może znacząco obniżać stan psychiczny pracowników, co podkreśla wagę efektywnego zarządzania konfliktami jako elementu wsparcia wellbeingu w zespole. Menedżerowie i liderzy, którzy nie angażują się w rozwiązywanie konfliktów, przyczyniają się do utrwalania negatywnego wpływu na dobrostan psychiczny zespołu. Z tego powodu, integracja strategii wellbeingu z efektywnym zarządzaniem konfliktami w miejscu pracy jest strategiczna dla tworzenia zdrowego środowiska, które wspiera zarówno indywidualne, jak i zespołowe poczucie dobrostanu.

System zarządzania konfliktami, czyli jak tworzyć zdrową kulturę organizacyjną

System zarządzania konfliktami jest to zorganizowany zbiór procedur, narzędzi i polityk, których celem jest identyfikacja, analiza i rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w organizacji na różnych poziomach. Taki system obejmuje na przykład mechanizmy umożliwiające pracownikom zgłaszanie sytuacji konfliktowych w sposób anonimowy. Istotną rolę w systemie zarządzania konfliktami pełnią mediatorzy lub osoby trzecie, których zadaniem jest neutralne i obiektywne pośredniczenie między stronami konfliktu. Są to osoby szkolone w zakresie mediacji i komunikacji interpersonalnej, które nie są bezpośrednio zaangażowane w konflikt, co zapewnia transparentność i sprawiedliwość procesu rozwiązywania sporów.

System zarządzania konfliktami w organizacji powinien być dostosowany do jej specyfiki, kultury organizacyjnej i indywidualnych potrzeb pracowników. Powinien również zawierać jasno określone ścieżki eskalacji problemów, procedury ich rozwiązywania oraz zasady postępowania dla wszystkich stron konfliktu. Działania w ramach systemu powinny być ukierunkowane na promowanie pozytywnego dialogu, zrozumienia i współpracy między pracownikami.

Kultura otwartości vs. lęk przed konsekwencjami, czyli zarządzanie konfliktami w praktyce

Kompetencje zarządzania konfliktami w środowisku korporacyjnym często pozostają niewystarczająco rozwinięte, z niewielką liczbą menedżerów przeszkolonych przez instytucje mediacyjne jako certyfikowani mediatorzy. Taka sytuacja prowadzi do podejmowania prób rozwiązywania konfliktów intuicyjnie, co niekiedy może być skuteczne, o ile osoba interweniująca pozostaje neutralna. 

Złe zarządzanie konfliktami w organizacji może mieć poważne konsekwencje, takie jak chroniczny stres u pracowników spowodowany ciągłą potrzebą obrony, niska jakość relacji między pracownikami, a nawet udawana harmonia, która maskuje brak zaufania i lęk przed konsekwencjami otwartego wyrażania opinii. Takie środowisko pracy negatywnie wpływa na wellbeing pracowników, prowadzi do izolacji jednostek, a także ogranicza zdolność organizacji do efektywnego rozwiązywania problemów i promowania kultury opartej na współpracy i wzajemnym wsparciu.


Odpowiednie zarządzanie konfliktami wymaga promowania otwartości i zdrowej asertywności, gdzie wyrażanie własnych potrzeb i dyskusje na trudne tematy są możliwe bez obawy przed atakiem. Budowanie kultury, w której poszukiwane są rozwiązania korzystne dla wszystkich stron, jest istotne dla rozwoju organizacji i utrzymania wysokiego poziomu zadowolenia pracowników. Niestety, w wielu organizacjach brakuje świadomości na temat konsekwencji złego zarządzania konfliktami, co prowadzi do dalszego pogłębiania dysfunkcji zespołowych i osobistego nastawienia na przetrwanie zamiast na rozwój i współpracę.

dysfunkcje-zespolowe

Koło konfliktu jako narzędzie do analizy sporów w organizacji

W Polsce wciąż obserwuje się niedostateczne zakorzenienie kultury mediacji, z dominacją rywalizacji jako naturalnej reakcji na sytuacje sporne. W środowisku pracy istotne jest przełamywanie narracji konfliktu i rywalizacji na rzecz promowania współpracy i konstruktywnego dialogu. Narzędzie takie jak koło konfliktu i współpracy Christophera Moore’a może okazać się pomocne w analizowaniu i zrozumieniu różnych aspektów konfliktów w organizacji, wskazując na obszary możliwej współpracy i potrzebę rozróżnienia między konfliktami potrzebnymi a niepotrzebnymi.

Analiza konfliktów za pomocą koła konfliktu prowadzi zazwyczaj do trzech kluczowych wniosków:

  • Po pierwsze, im wcześniej zidentyfikujemy i zaczniemy rozwiązywać konflikt u jego źródła, tym większe mamy szanse na jego pozytywne rozstrzygnięcie. Pozwala to uniknąć eskalacji problemu i zminimalizować negatywne konsekwencje dla zaangażowanych stron oraz dla organizacji.
  • Drugi wniosek podkreśla, że konflikty, które zostają zignorowane lub ukryte, z czasem mogą rozrastać się do rozmiarów trudnych do opanowania. Koło Moore’a umożliwia zauważenie, jak konflikt, początkowo skoncentrowany w jednym obszarze, może rozszerzać się na inne sfery, komplikując proces rozwiązania.
  • Trzeci wniosek wskazuje, że w sytuacjach, gdy konflikt osiągnie wysoki poziom eskalacji, stając się wielopłaszczyznowy, konieczne jest podejście, które zakłada współpracę między stronami na zasadach wzajemnego szacunku, nawet jeśli nie jest możliwe pełne zrozumienie czy sympatia. W takich przypadkach kluczowe staje się poszukiwanie wspólnych punktów porozumienia, które umożliwią dalszą współpracę i uniknięcie podobnych sytuacji w przyszłości.

Zaangażowanie i samodzielność
w rozwiązywaniu konfliktów

Istotne jest to, aby organizacje nie polegały tylko na interwencjach osób z wyższych szczebli hierarchii, ale przede wszystkim umożliwiały i wspierały praktyki zarządzania konfliktami na poziomie zespołowym. Należałoby stworzyć takie środowisko pracy, które promuje dobrostan pracowników poprzez kulturę wzajemnego wsparcia i samodzielności, umożliwiając zespołom aktywne angażowanie się w rozwiązywanie problemów. Znaczenie ma tu poczucie, że pracownicy są nie tylko świadkami, ale przede wszystkim uczestnikami procesu zażegnania sporu, który nie zawsze musi być formalny, ale często może przybierać formę nieformalnych spotkań skoncentrowanych na szybkiej reakcji na dysfunkcje w zespole. Wymaga to jednak, aby członkowie zespołów na różnych poziomach byli odpowiednio przygotowani do takich działań i mieli świadomość, że mogą pełnić funkcję liderów zmiany.

Zarządzanie konfliktami często mylnie postrzegane jest wyłącznie jako arbitraż, gdzie decyzje są narzucane z góry, co skutkuje brakiem uczestnictwa stron w poszukiwaniu wspólnego rozwiązania. Dlatego w systemie zarządzania konfliktami niezwykle ważne jest, by organizacje kładły nacisk na delegowanie odpowiedzialności za rozwiązywanie konfliktów na jak najniższe poziomy zespołowe, dając pracownikom narzędzia, szkolenia i wsparcie niezbędne do skutecznego i samodzielnego zarządzania konfliktami. Taka strategia nie tylko przyczynia się do rozwoju kompetencji pracowników, ale i wzmacnia poczucie własności rozwiązania i zwiększa szanse na jego trwałość. Dodatkowym atutem jest fakt, że taka polityka buduje silniejsze, bardziej zintegrowane zespoły, zdolne do współpracy i innowacji.

Zarządzanie konfliktem,
czyli monitorowanie, interwencje i rozwój

Zarządzanie konfliktem w organizacji stanowi złożony i wielowymiarowy proces, który wykracza poza pojedyncze działania takie jak mediacje czy arbitraż. Mediacje mogą być istotnym elementem tego procesu, ale ważne jest również kontynuowanie działań po zakończeniu mediacji, w tym monitorowanie efektów i długoterminowych zmian wynikających z podjętych rozwiązań. Efektywne zarządzanie konfliktem wymaga więc podejścia holistycznego, obejmującego różnorodne strategie i interwencje dostosowane do specyfiki danego sporu oraz potrzeb organizacji.

Brak odpowiednich kompetencji i procesów zarządzania konfliktem w organizacjach może prowadzić do pomijania niektórych aspektów dobrostanu pracownika, negatywnie wpływając na inicjatywy związane z wellbeingiem. Niezarządzany konflikt z czasem może nasilać się, obniżając zadowolenie z pracy i przyczyniając się do wzrostu fluktuacji pracowniczej. Wysoka rotacja personelu generuje dodatkowe koszty dla firmy, związane z rekrutacją i wdrażaniem nowych pracowników. Zatem, relacje między pracownikami i atmosfera w miejscu pracy stanowią szczególne czynniki wpływające na stabilność zespołu.

Ponadto istotne jest zrozumienie, że konflikt w organizacji nie musi ograniczać się wyłącznie do otwartych konfrontacji. Obejmuje on szerokie spektrum różnic zdań, przekonań czy opinii, które mogą prowadzić do eskalacji. Szkodliwość konfliktu dla zdrowia psychicznego uczestników objawia się wtedy, kiedy zaczyna przybierać formy toksyczne. Dlatego tak ważne jest podejście prewencyjne i systematyczne zarządzanie konfliktem, które pozwoli na efektywne rozwiązywanie sporów na wczesnym etapie, zanim jeszcze zdążą one negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie organizacji i dobrostan jej członków.

Dysfunkcyjny vs. funkcjonalny konflikt

Dysfunkcyjny konflikt, w odróżnieniu od konfliktu funkcjonalnego, odnosi się do sytuacji, w których różnice zdań, przekonań czy interesów przyczyniają się do negatywnych skutków w organizacji, takich jak obniżenie morale zespołu, zmniejszenie produktywności czy nawet eskalacja niechęci między pracownikami. Dysfunkcyjny konflikt jest szkodliwy, ponieważ zaburza współpracę i może prowadzić do toksycznej atmosfery w miejscu pracy.

Z drugiej strony, konflikt może być również źródłem pozytywnych zmian i innowacji. Funkcjonalny konflikt charakteryzuje się tym, że mimo istnienia różnic, dialog między stronami jest konstruktywny i skupiony na poszukiwaniu wspólnych rozwiązań, które przynoszą korzyści dla całej organizacji. Tego rodzaju konflikt sprzyja kreatywnemu myśleniu, ułatwia identyfikację i rozwiązywanie problemów oraz stymuluje rozwój.

Znaczącym elementem efektywnego zarządzania konfliktem jest zdolność do rozróżnienia, czy dane napięcie między pracownikami ma potencjał do przyniesienia pozytywnych zmian, czy też może zaszkodzić zespołowi i organizacji. Kompetencje w zakresie identyfikowania i odpowiedniego reagowania na różne typy konfliktów powinny być rozwijane wśród wszystkich pracowników, na każdym poziomie organizacji. To pozwoli na wczesne rozpoznanie sygnałów dysfunkcyjnego konfliktu i podjęcie działań zapobiegawczych lub naprawczych, zanim problemy zaczną się nasilać.

Nierozwiązane konflikty, szczególnie te dysfunkcyjne, mogą prowadzić do długotrwałych negatywnych konsekwencji, w tym do wzrostu fluktuacji pracowniczej i osłabienia zespołu. Unikanie konfliktu przez kierownictwo, czyli tzw. chowanie głowy w piasek, nie jest skuteczną strategią zarządzania. Konflikt wymaga od liderów odwagi do stawiania czoła trudnym sytuacjom oraz umiejętności zastosowania odpowiednich narzędzi i technik mediacyjnych, aby wspierać zdrową dynamikę w zespole.

Rola i wyzwania dla menedżerów
w zarządzaniu konfliktem

Rola menedżera w rozwiązywaniu konfliktów w organizacji jest złożona i wymaga zastosowania odpowiednich strategii, które adekwatnie odpowiadają na specyfikę danego sporu. Chociaż unikanie konfliktu może w niektórych sytuacjach wydawać się najłatwiejszym lub optymalnym rozwiązaniem, nie zawsze jest to podejście prowadzące do trwałego rozwiązania problemów. 

Menedżerowie stoją przed wyzwaniem zbudowania atmosfery zaufania, która umożliwi otwartą i szczerą komunikację między stronami konfliktu. Jednak ze względu na swoje oddalenie od codziennych realiów pracy zespołowej, mogą napotykać trudności w uzyskaniu dostępu do wszystkich informacji potrzebnych do skutecznego rozwiązania konfliktu. W praktyce, pracownicy zaangażowani w konflikt często wahają się przed udostępnieniem wrażliwych informacji, co może sprawiać, że interwencje zarządu nie przynoszą oczekiwanych rezultatów i pozostają jedynie formalnością. 

Istotne również jest to, aby menedżerowie zachowywali neutralność, pozostając bezstronnymi mediatorami zdolnymi do obiektywnej oceny sytuacji. Taka postawa umożliwia efektywne podejście do rozwiązywania konfliktów, unikając stronniczości, która mogłaby dodatkowo zaostrzyć spór.

Zatrudnianie zewnętrznych ekspertów i mediatorów może okazać się niezbędne w przypadkach, gdy konflikt osiągnął stopień zaawansowania, który utrudnia wewnętrzne zarządzanie sytuacją. Menedżerowie muszą być świadomi, że opóźniona reakcja lub brak adekwatnych działań może prowadzić do eskalacji problemu, skutkując poważnymi stratami dla organizacji, zarówno w kontekście zasobów ludzkich, jak i finansowych.

Czas reakcji na konflikt jest zatem czynnikiem decydującym. Wczesne rozpoznanie sygnałów ostrzegawczych i szybka, precyzyjna interwencja mogą zapobiec pogłębieniu się konfliktu i oszczędzić organizacji długotrwałych skutków. Stworzenie kultury otwartości i zaufania, w której pracownicy czują się słuchani i wspierani, przyczynia się do budowania pozytywnego środowiska pracy, w którym konflikty mogą być rozwiązywane w sposób konstruktywny.

darmowa-konsultacja

Otwartość vs. uprzejmość: znalezienie równowagi

Efektywne zarządzanie konfliktami w organizacji wymaga zarówno odpowiedniej analizy sytuacji konfliktowej, jak i posiadania niezbędnych kompetencji. W kontekście radzenia sobie z konfliktami istotne jest rozpoznanie i rozwijanie dwóch potencjalności: otwartości na wyrażanie własnych potrzeb i uprzejmości, która sprzyja zachowaniu harmonii interpersonalnej. Ekstremalne przejawy tych potencjalności mogą prowadzić odpowiednio do agresywnego zachowania lub unikania konfliktu poprzez „zamiatanie problemów pod dywan”. Zrozumienie tych tendencji i ich świadome kształtowanie pozwala na budowanie zdrowej dynamiki w zespole, gdzie konflikty są rozwiązywane w sposób konstruktywny, z poszanowaniem dla wszystkich stron.

Warto również podkreślić, że nasz mózg jest neuroplastyczny i mamy możliwość zmiany nawyków oraz sposobów reagowania na konflikty. Nie musimy pozwalać naszej przeszłości, przeszłym doświadczeniom zawodowym czy rodzinnym determinować naszych zachowań tu i teraz i tych na przyszłość. Takie podejście pozwala na kształtowanie balansu między otwartością a uprzejmością, co przyczynia się do zdrowszego środowiska pracy.

Balansowanie między sferami życia:
intelekt, relacje, cele, zdrowie

Model funkcjonowania człowieka zaproponowany przez profesora Peseschkiana pokazuje, jak wzajemnie przenikają się różne obszary życia, co ma znaczący wpływ na naszą ogólną kondycję i efektywność. Wyróżnia on cztery obszary: intelektualny, relacyjny, celowościowy i fizyczny, które choć niehierarchiczne, często są przez nas różnie ważone w zależności od indywidualnych priorytetów.

W obszarze intelektualnym skupiamy się na naszej efektywności zawodowej, prestiżu i wynikach pracy. Wymiar relacyjny dotyczy naszych interakcji z innymi ludźmi, poczucia przynależności i budowania relacji. Aspekt celowościowy związany jest z naszymi życiowymi ambicjami, motywacją i dążeniem do realizacji długoterminowych celów. Natomiast obszar fizyczny koncentruje się na zdrowiu i kondycji, które są fundamentem naszej codziennej aktywności.

Konflikty w jednym z obszarów, na przykład w sferze relacyjnej, mogą mieć szeroki wpływ na pozostałe sfery funkcjonowania. Problemy w relacjach mogą prowadzić do zaburzeń snu, obniżenia zdolności koncentracji czy nawet do kwestionowania własnej przyszłości zawodowej. Zrozumienie, jak konflikt w jednym obszarze może wpłynąć na inne, jest fundamentalne dla całościowego podejścia do zarządzania własnym życiem i rozwojem. Zmiany wprowadzone w jakimkolwiek obszarze mogą przynieść znaczące korzyści dla całokształtu funkcjonowania, podkreślając, jak wszystkie te aspekty są ze sobą ściśle powiązane. Dlatego warto regularnie analizować, jak poszczególne sfery naszego życia wpływają na siebie nawzajem i jak możemy pracować nad ich wzajemnym zasilaniem, by poprawić naszą ogólną jakość życia i efektywność zawodową. To podejście zachęca do świadomego rozwoju i dbałości o równowagę we wszystkich aspektach naszego życia.

Podsumowanie

Zarządzanie konfliktami wymaga kompleksowego podejścia, które rozpoznaje zarówno potencjalne negatywne konsekwencje, jak i możliwości rozwoju, jakie mogą wyniknąć z konstruktywnego rozwiązania sporów. Poprzez analizę własnych przekonań na temat konfliktu, promowanie kultury otwartości i współpracy, oraz wdrożenie skutecznych strategii mediacji, organizacje mogą przyczynić się do poprawy wellbeingu pracowników i stworzyć zdrowsze środowisko pracy. Coś w rodzaju apteczki samopomocy emocjonalnej, może wesprzeć pracowników w skutecznym zarządzaniu konfliktami oraz w osobistym i zawodowym rozwoju. W efekcie, zarządzanie konfliktami w firmie nie musi być postrzegane jako walka, ale jako okazja do budowania lepszych relacji, innowacji i wzajemnego wsparcia, przynoszących korzyści zarówno dla jednostek, jak i całych organizacji.

streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły