Jak na dziś przedstawia się rola HR w kryzysie?

Jak na dziś przedstawia się rola HR w kryzysie?

W obliczu nieustannie zmieniających się warunków rynkowych organizacje stają przed wyzwaniem nie tylko adaptacji, ale również zarządzania kryzysami, które mogą wystąpić w najmniej oczekiwanych momentach. Jakie role odgrywa dział HR w tych krytycznych sytuacjach? Czy jest on tylko wsparciem administracyjnym, czy może pełnić funkcję strategicznego partnera, który pomaga w przewidywaniu, zarządzaniu i pokonywaniu kryzysów? W tym artykule przyjrzymy się, jak nowoczesne praktyki HR mogą przekształcić wyzwania w możliwości dla rozwoju organizacji, oraz jak efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi może stanowić klucz do utrzymania stabilności i ciągłości działalności w trudnych czasach.

W świecie zarządzania zespołem, gdzie wyniki i efektywność są na piedestale, coraz bardziej dostrzega się, że kluczem do sukcesu nie są wyłącznie umiejętności techniczne czy strategiczne decyzje. Istotną rolę odgrywa umiejętność budowania relacji międzyludzkich, które tworzą fundament dla otwartej komunikacji i wzajemnego wsparcia. W tym kontekście, zarówno zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne, jak i odpowiednie podejście do rozmów na tematy osobiste z pracownikami, nabierają szczególnego znaczenia. 

Stało się jasne, że otwartość pracowników do dzielenia się problemami osobistymi, a także zdolność lidera do wsparcia ich w tych wyzwaniach, bez naruszania granic prywatności, jest istotna dla budowania silnego i zintegrowanego zespołu. Dlatego też coraz więcej uwagi poświęca się narzędziom i metodom, które mogą wspierać zdrowie psychiczne pracowników, tworząc środowisko pracy, w którym każdy czuje się wartościowy, doceniany i zrozumiany. Odkrywanie tych aspektów staje się nie tylko wyzwaniem dla współczesnych liderów, ale także niezbędnym elementem efektywnego zarządzania zespołem w zmieniającym się środowisku biznesowym.

Artykuł powstał na podstawie rozmowy z Zuzanną Woźniak na kanale YouTube: TrainBrain Polska.

Spis treści:

Kryzys to niekontrolowana zmiana, której nie planowaliśmy – czyli czym jest kryzys?

Kryzys w organizacji to złożony problem, który można określić jako serię powtarzających się zdarzeń lub okoliczności, które znacząco utrudniają osiąganie założonych celów lub realizację planów strategicznych. W praktyce rozpoznawanie kryzysu często sprowadza się do obserwacji sygnałów wskazujących na systematyczne bariery w działaniach firmy.

Charakterystyka kryzysu:

  1. Powtarzalność problemów – kryzys w organizacji ujawnia się poprzez ciągłe napotykanie tych samych przeszkód, które nie są pojedynczymi, izolowanymi przypadkami, lecz stanowią wzór powtarzających się trudności.
  2. Opór przy implementacji zmian – każda próba wprowadzenia nowych inicjatyw, czy to w postaci projektów, strategii rozwoju, czy zmian organizacyjnych, spotyka się z ciągłym oporem, zarówno wewnętrznym (np. pracownicy, zarząd), jak i zewnętrznym (np. rynek, regulacje).
  3. Wpływ na efektywność organizacji – kryzys znacząco wpływa na ogólną produktywność i efektywność działania firmy, co można zaobserwować w spadkach wyników finansowych, pogorszeniu morale zespołu czy zwiększeniu fluktuacji pracowników.

Kryzys w organizacji to poważne wyzwanie, ale także okazja do przeglądu i optymalizacji procesów. Kluczem do zarządzania kryzysem jest proaktywne podejście, gotowość do zmian i zaangażowanie całego zespołu w poszukiwanie efektywnych rozwiązań.

 Pamiętaj, że kryzys może dotknąć całą organizację, ale może też pojawić się tylko w jej części np. w jednym z zespołów. Bądź czujny!

Klucz do efektywnej komunikacji

Management 3.0 to metoda zarządzania, która staje się coraz bardziej popularna ze względu na swoje praktyczne podejście do kierowania zespołami. Podkreśla znaczenie oddawania pracownikom odpowiedzialności za powierzone zadania oraz większej samodzielności. Takie podejście w firmie sprawia, że członkowie zespołu są bardziej zaangażowani w swoją codzienną pracę. Jednym z głównych założeń Management 3.0 jest przekonanie, że zespół, który rozumie cele swojej pracy i ma realny wpływ na to, jak te cele są realizowane, jest bardziej zmotywowany i produktywny. Metoda ta promuje transparentność i otwartość w komunikacji, co sprzyja budowaniu zaufania wewnątrz zespołów oraz poprawia jakość współpracy.

Książka „Radical Candor” Kim Scott jest z kolei doskonałym uzupełnieniem filozofii Management 3.0, szczególnie w kontekście budowania efektywnej komunikacji i kultury feedbacku. Scott podkreśla, jak ważne jest, aby być bezpośrednim i szczerym w komunikacji, jednocześnie zachowując troskę o rozmówcę. Taka „radykalna bezpośredniość” jest nieoceniona, gdy chodzi o budowanie zdrowych relacji profesjonalnych, które są podstawą efektywnego zarządzania.

Jakie korzyści płyną z metody Management 3.0 i wiedzy z książki „Radical Candor”?

  1. Wzmocnienie zaangażowania pracowników – pracownicy czują się wartościowi i widzą, że ich opinie są brane pod uwagę, co zwiększa ich zaangażowanie i lojalność wobec firmy.
  2. Poprawa komunikacji w zespołach – jasne i otwarte komunikaty pomagają unikać nieporozumień i budować silniejsze relacje między członkami zespołu.
  3. Efektywniejsze zarządzanie kryzysami – upełnomocnieni pracownicy są lepiej przygotowani do radzenia sobie z niespodziewanymi wyzwaniami, co jest kluczowe w szybko zmieniających się warunkach rynkowych.
  4. Budowanie kultury feedbacku – regularne i konstruktywne informacje zwrotne pomagają pracownikom rozwijać się zawodowo i osobowo, co przekłada się na lepsze wyniki pracy.

Zarówno Management 3.0, jak i Radical Candor oferują solidne fundamenty dla liderów, którzy chcą nie tylko efektywnie zarządzać, ale też inspirować swoje zespoły do ciągłego rozwoju i osiągania coraz lepszych wyników. 

Sygnały ostrzegawcze w organizacji

Krzywa Greinera to model teoretyczny, który opisuje fazowe wzorce wzrostu organizacji, a w każdej z tych faz pojawiają się różnorodne kryzysy. Jednym z takich kryzysów jest biurokratyzacja, która może znacząco utrudniać działania firmy, szczególnie gdy organizacja zaczyna przechodzić od kameralnej atmosfery rodzinnej do struktury korporacyjnej z większą liczbą pracowników. Na przykład, kiedy firma osiąga liczebność 100 czy 150 osób, zarządzający i pracownicy mogą zauważyć, że tracą bezpośredni kontakt z kolegami, co bywa demotywujące i wpływa na spadek efektywności wewnętrznej komunikacji. W tym przypadku należy zwrócić uwagę na to, że procesy, które świetnie sprawdzały się w zespole do 50 osób, niekoniecznie będą poprawnie działać w firmie 150-osobowej.

grainer

W praktyce kryzysy na krzywej Greinera często są mylnie interpretowane jako zwykłe skutki skalowania organizacji. Na przykład, znaczący wzrost liczby personelu i ekspansja rynkowa mogą być postrzegane jako pozytywne zmiany. Jednakże, gdy te procesy prowadzą do rozmycia tożsamości firmy, dezorientacji wśród pracowników, lub gdy nie są odpowiednio zarządzane, mogą przekształcić się w poważne kryzysy. Nieodłącznym elementem skutecznego zarządzania w takich okolicznościach jest zdolność do odróżnienia, czy trwające zmiany to efekt zamierzonego skalowania, czy też symptomy zbliżającego się kryzysu, który może zahamować realizację celów biznesowych.

Liderzy powinni być szczególnie uważni na znaki ostrzegawcze takie jak wzrost rotacji personelu, spadek satysfakcji i zaangażowania pracowników czy pogorszenie opinii o firmie w serwisach internetowych. Te sygnały mogą wskazywać na poważne dysfunkcje wewnętrzne, które jeżeli nie zostaną szybko zdiagnozowane, mogą przerodzić się w długotrwały kryzys. Dlatego też, w zarządzaniu kryzysowym istotne jest, aby managerowie mieli jasno określone strategie i procedury, które pozwolą im szybko reagować na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne. Ostatecznie, skuteczne zarządzanie kryzysowe może nie tylko zapobiegać dalszym problemom, ale również stanowić okazję do wzmacniania organizacji i jej dalszego rozwoju.

Reakcja na kryzys? Otwarta komunikacja

Zarząd firmy X zdecydował, że w tym roku, z uwagi na trudną sytuację finansową, nie będzie podwyżek, które były przyznawane pracownikom co roku. Rozważano, czy komunikować tę informację wprost z wyjaśnieniem czy nie. Ostatecznie uznano, że otwarta komunikacja będzie najlepszym rozwiązaniem. Uzasadnienie tej decyzji ma kluczowe znaczenie dla zachowania dobrych relacji i zaufania w zespole.

Zgodnie z teorią motywacji Herzberga, regularne podwyżki są traktowane jako “czynniki higieny”, które zespół przyjmuje już jako standard. W związku z tym brak podwyżek, jeśli nie zostanie odpowiednio skomunikowany i wyjaśniony, może prowadzić do niezadowolenia, zaskoczenia oraz frustracji.

Aby jasno i klarownie zakomunikować zmiany, w firmie zdecydowano o wprowadzeniu modelu trzech scenariuszy — zielonego, pomarańczowego i czerwonego, aby przygotować zespół na różne możliwości rozwoju sytuacji. Każdy scenariusz wiąże się z konkretnymi działaniami i konsekwencjami, co jest jasno komunikowane zespołowi. Przykładowo scenariusz zielony przyjmuje, że dla samych pracowników nie ma konkretnych zmian, ale zarząd będzie mniej inwestował w rekrutacje czy rozwój na nowych rynkach. Scenariusz pomarańczowy oznacza rezygnację z „ponadhigienicznych” działań – ucinany jest budżet szkoleniowy czy zamknięcie biura i przejście na pracę zdalną. Firma zaczyna szukać oszczędności. Natomiast scenariusz czerwony może wiązać się z redukcją w którymś obszarze. Taka transparentność pomaga pracownikom zrozumieć, że decyzje są przemyślane i mają na celu zapewnienie stabilności firmy.

Ten przykład przedstawia, jak ważna jest jasna i odpowiedzialna komunikacja, zwłaszcza w trudnych czasach. Umożliwia ona pracownikom lepsze zrozumienie decyzji zarządu i wspiera ich zaangażowanie, nawet w obliczu potencjalnych wyzwań.

Ogólnoorganizacyjne oznaki kryzysu

Aby lepiej rozumieć, jak rozpoznawać oznaki kryzysu oraz monitorować, co dzieje się w organizacji, warto skorzystać z modelu, który systematyzuje obszary funkcjonowania firmy. Tym modelem jest np. scaling up. Jedną z książek, którą zdecydowanie warto przeczytać w tym temacie, jest „Scaling Up” autorstwa Verne’a Harnisha, specjalizującego się w skalowaniu organizacji w USA. Metoda opisana w tej pozycji dzieli działalność firmy na cztery obszary: ludzi, dostawców i odbiorców, przepływy pieniężne oraz strategię i wykonanie. Autor podkreśla, jak ważne jest, aby procesy operacyjne przebiegały gładko, bez niepotrzebnych zatorów czy konfliktów.

W kontekście identyfikacji kryzysu w organizacji warto zwrócić uwagę na te cztery obszary i ocenić, czy wszystkie „świecą na zielono”. Dodatkowo należy obserwować, czy w codziennych operacjach pojawiają się jakiekolwiek sygnały alarmowe „red flags”, które mogłyby wskazywać na nadchodzące problemy.

Oznaki, które mogą wskazywać na kryzys:

  1. Wysoka fluktuacja pracowników – gdy zaczynamy tracić kluczowych pracowników, którzy zaczynają masowo odchodzić z firmy.
  2. Spadek efektywności – pracownicy przestają realizować powierzone im zadania na wcześniej ustalonym poziomie, co może być sygnałem spadku motywacji lub zbyt dużego obciążenia.
  3. Zmiany w zachowaniu zespołu – zespół, który wcześniej entuzjastycznie podchodził do nowych wyzwań, zaczyna wyrażać wątpliwości czy wycofywać się z zadań.
  4. Anomalie w danych – nieprawidłowości w danych, takie jak spadki sprzedaży, mogą sygnalizować głębsze problemy w funkcjonowaniu firmy.
  5. Problemy komunikacyjne – brak aktywności lub odpowiedzi na komunikatory firmowe czy e-maile, może wskazywać na brak zaangażowania lub inne problemy wewnętrzne.
  6. Trudności rekrutacyjne – problemy z pozyskaniem nowych talentów mogą świadczyć o złej opinii firmy na rynku pracy, co może być wynikiem wewnętrznych problemów.
  7. Zmiana kultury organizacyjnej przy rosnącym zespole – gdy zespół rośnie, a liderzy nie są w stanie zachować kontroli i spójności, prowadzi to do chaosu i może zagrażać stabilności operacyjnej. 

Rozpoznawanie tych sygnałów i szybka reakcja mogą pomóc w zapobieganiu pełnoskalowym kryzysom. Warto również pamiętać, że każdy kryzys niesie ze sobą nie tylko ryzyko, ale także szanse na rozwój i poprawę operacji. Odpowiednie zarządzanie ryzykiem i skuteczne komunikowanie się z zespołem są kluczowe dla utrzymania stabilności i zdrowia organizacyjnego.

Rozpoznawanie indywidualnych sygnałów kryzysowych

W kontekście zarządzania kryzysowego ważne jest, aby menedżerowie rozpoznawali symptomy „mikrozarządzania” jako sygnały ostrzegawcze wskazujące na możliwy kryzys w zarządzaniu. Kiedy liderzy zaczynają czuć, że szybciej i lepiej wykonają zadania sami, zamiast delegować je swojemu zespołowi, mogą być w sytuacji nadmiernego obciążenia odpowiedzialnością. Jednakże ważne jest tutaj także zrozumienie, że pozwolenie na popełnianie błędów przez zespół jest nieodłącznym elementem rozwoju zarówno pracowników, jak i całości organizacji.

Aby przełamać cykl mikrozarządzania i zacząć efektywnie delegować zadania, warto skorzystać z metody Management 3.0, która oferuje 7-stopniową skalę delegowania. Skala ta pozwala na stopniowe i kontrolowane przekazywanie odpowiedzialności, gdzie poziom 1 oznacza pełną kontrolę nad zadaniem, a poziom 7 oznacza pełne zaufanie i nieingerowanie w proces jego realizacji. Menedżerowie mogą nauczyć się, jak stopniowo zwiększać poziom delegacji, zaczynając od konsultacji (poziom 3) aż do pełnego zaufania (poziom 7), co może być świetnym narzędziem do przeciwdziałania kryzysom zarządczym.

Inne czerwone flagi?

  • Jeśli menedżer codziennie odczuwa frustrację, jest przytłoczony pracą, lub jego działania koncentrują się głównie na gaszeniu pożarów, może to wskazywać na głębsze problemy w zarządzaniu. 
  • Brak konstruktywnego feedbacku od zespołu, czy sytuacje, w których zespół zawsze zgadza się z decyzjami menadżera bez żadnej dyskusji, również mogą sygnalizować kryzys. Tu warto zaznaczyć, że zdrowy zespół po prostu czasami się nie zgadza ze swoim menedżerem, co prowadzi do zdrowej i konstruktywnej dyskusji.

Rada dla menedżera:

Stwórz sobie indywidualny „kryzysometr”, czyli system, który pozwala na regularną samoewaluację i ocenę własnych metod zarządzania. Takie podejście pomaga w utrzymaniu zdrowego dystansu i obiektywizmu w ocenie własnych działań zarządczych oraz zachowań zespołu. Jest to niezbędne do efektywnego zarządzania i przeciwdziałania kryzysom, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.

Zarządzanie przez monitoring nastrojów

Monitoring stanu zespołu jest ciekawym elementem zarządzania, szczególnie w sytuacji, gdy organizacja rośnie i dynamicznie się zmienia. Jednym ze skutecznych sposobów na efektywne monitorowanie jest delegowanie części odpowiedzialności za śledzenie nastrojów i zachowań pracowników liderom zespołów. Taki podział obowiązków pozwala na bardziej szczegółową i osobistą obserwację każdego członka zespołu, co jest niezwykle cenne w procesie zarządzania.

Prostym, ale efektywnym narzędziem, które wspomaga tego typu monitoring, jest stworzenie arkusza kalkulacyjnego w programie Excel. W takim dokumencie można gromadzić dane dotyczące ostatnich rozmów z pracownikami, ich „happiness index” (zadowolenia z pracy) na skali od 1 do 10, a także „intent to stay” – intencję pozostania w organizacji. Dodatkowo warto zbierać informacje na temat „intent to leave”, czyli skłonności do opuszczenia firmy, co pozwala na wczesne rozpoznawanie potencjalnych problemów i zarządzanie nimi, zanim faktycznie wystąpią.

Takie spotkania oceniające, przeprowadzane raz na kwartał, są zazwyczaj wystarczające dla organizacji o stabilnej sytuacji, liczących 20-30 osób. W sytuacji, gdy firma przeżywa więcej zmian lub kryzysów, spotkania te mogą być organizowane częściej, aby na bieżąco monitorować sytuację i adekwatnie reagować na ewentualne wyzwania.

Korzystanie z takiego prostego narzędzia, pozwala nie tylko na zbieranie danych, ale również na analizowanie korelacji między wprowadzanymi zmianami w organizacji a reakcją zespołu. Przykładowo, można obserwować, jak zmiany wpływają na poziom satysfakcji pracowników oraz ich chęć do pozostania w firmie.

Dość ważnym aspektem takiego podejścia jest zaangażowanie liderów zespołów w proces monitoringu. W firmach, gdzie nie ma dedykowanego działu HR, liderzy mogą skutecznie przejąć tę rolę. Pozwala to na lepsze zrozumienie dynamiki zespołu, a także na budowanie silniejszych relacji między liderami a ich podwładnymi. Co więcej, liderzy są często bardziej zbliżeni do swoich zespołów i mogą łatwiej identyfikować subtelne zmiany w zachowaniu, które mogą wskazywać na głębsze problemy.

Przewidywanie kryzysów – rola lidera

Co można zrobić, aby zapobiec kryzysom?

  1. Wdrażanie praktyk przywództwa sytuacyjnego i skal delegowania odpowiedzialności z Management 3.0 w sposób praktyczny i skuteczny wspomaga rozwój samodzielności pracowników. Te metody pozwalają menedżerom na dostosowanie swojego stylu zarządzania do aktualnych potrzeb zespołu, co jest zasadnicze w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym.
  2. Jednak, aby skutecznie zarządzać i rozwijać zespół, menedżerowie muszą również skupić się na konsekwencji i systematyczności w komunikacji. Regularne spotkania, nawet te krótkie, które potwierdzają status quo, są istotne, aby utrzymać klarowność i zaangażowanie w zespole. Stworzenie planu komunikacyjnego, który obejmuje stałe punkty kontaktu z zespołem, pozwala na utrzymanie ciągłości i zapewnia, że wszelkie zmiany czy wyzwania są adekwatnie adresowane.
  3. Zapewnienie przestrzeni na zadawanie pytań, zarówno podczas oficjalnych prezentacji, jak i w bardziej nieformalnym ustawieniu. Daje to pracownikom poczucie, że ich głos jest ważny i że mogą mieć wpływ na kierunek działań firmy. Anonimowe ankiety czy sesje pytań i odpowiedzi z liderami są doskonałymi narzędziami do zbierania feedbacku oraz obaw pracowników, co pozwala na lepsze zrozumienie ich oczekiwań i potrzeb.
  4. W kontekście ankiety satysfakcji, ważne jest, aby organizacje podeszły do tego zadania z gotowością na odpowiedź na wyrażone potrzeby – nie wszystkie pomysły będą realizowane, ale ważne jest, aby pracownicy czuli, że są słuchani. Transparentność w komunikowaniu, które sugestie zostaną wprowadzone w życie, a które muszą poczekać z powodu innych priorytetów, wzmacnia zaufanie i szacunek w relacjach.

Otwartość na feedback, systematyczność w komunikacji i łatwość zarządzania oczekiwaniami są podstawowymi umiejętnościami, aby zapobiegać kryzysom oraz zarządzać zmianą. Menedżerowie, którzy potrafią skutecznie zastosować te zasady, zbudują zespół zdolny do radzenia sobie z przeciwnościami i będą w stanie lepiej nawigować przez nieuchronne wyzwania biznesowe.

Kryzys lub błąd jako okazja do rozwoju

Koncepcja Raya Dalio na temat popełniania błędów, zawarta w jego książce „Principles”, rzuca światło na istotny aspekt zarządzania w każdej organizacji. Dalio podkreśla, że błędy są nieuniknione, ale istotne jest, aby organizacja nauczyła się wyciągać z nich wnioski.

W podejściu agile, retrospekcje są wykorzystywane do ewaluacji projektów i procesów, co jest doskonałą okazją do analizy błędów i poszukiwania lepszych rozwiązań. Zamiast skupiać się na winie, ważne jest, aby zrozumieć przyczyny wystąpienia problemów i pracować nad ich eliminacją w przyszłości. To podejście eliminuje kulturę „szukania kozła ofiarnego” i zamiast tego promuje kulturę wzajemnego szacunku i odpowiedzialności.

Liderzy również powinni dawać przykład w przyznawaniu się do błędów i przepraszaniu za nie. Taka postawa nie tylko buduje zaufanie i szacunek wśród pracowników, ale również ustanawia normę, że błędy są akceptowalną częścią procesu nauki. Daje to pracownikom psychiczny komfort, że mogą eksperymentować, podejmować ryzyko i rozwijać innowacje, nie obawiając się negatywnych konsekwencji za każdym razem, gdy coś pójdzie nie tak.

W efekcie, tworzenie środowiska, które akceptuje błędy jako element procesu uczenia się, jest fundamentalne dla rozwoju zarówno indywidualnego, jak i organizacyjnego. 

Nauka płynąca z zarządzania według koncepcji Dalio, skupiająca się na konstruktywnym wykorzystaniu błędów, powinna być wdrożona na wszystkich poziomach organizacji. Dzięki temu każdy błąd staje się cenną lekcją, która przybliża nas do lepszego zrozumienia naszych procesów i poprawy efektywności działania całego zespołu.

Jak rozmawiać o kryzysie, czyli zalety otwartej komunikacji

Otwarta komunikacja o kryzysie w organizacji jest zdecydowanie preferowanym podejściem, ponieważ pozwala zespołowi na wspólne stawienie czoła wyzwaniom. Ukrywanie problemów czy udawanie, że wszystko jest w porządku, może prowadzić do niepotrzebnego niepokoju i spekulacji, co z kolei może zaszkodzić zaufaniu i morale w zespole.

Transparentność w komunikacji o kryzysie powinna być jednak dobrze przemyślana i dostosowana do specyfiki firmy oraz branży. Jeśli menedżerowie i liderzy przyznają się do błędów i trudności, pokazują przez to, że są odpowiedzialni. Ważne jest, aby takie informacje były przekazywane w sposób konstruktywny i zawierały plan działania, co daje zespołowi poczucie stabilności i kontroli nad sytuacją.

Komunikacja kryzysowa powinna również obejmować jasne wyjaśnienie, jakie kroki zamierza podjąć organizacja, aby zaradzić problemom. Przykładem może być wprowadzenie wspomnianych wyżej „trzech scenariuszy” – zielonego, pomarańczowego i czerwonego, które ilustrują różne poziomy wpływu kryzysu na organizację i odpowiadające im działania. Taki model pozwala zespołowi na lepsze zrozumienie aktualnej sytuacji oraz potencjalnych przyszłych działań, które mogą być podjęte w zależności od rozwoju wydarzeń.

Ponadto regularne spotkania ogólnofirmowe, na których omawiane są cele, wizje i zmiany organizacyjne, stanowią doskonałą okazję do utrzymania otwartej linii komunikacji. Na tych spotkaniach można informować o aktualnym stanie firmy w kontekście globalnych trendów rynkowych, co także wzmacnia poczucie wspólnoty i wspólnej odpowiedzialności za przyszłość firmy.

Otwartość w komunikacji nie tylko łagodzi obawy pracowników, ale także mobilizuje zespół do działania. Wiedza o tym, że organizacja może przechodzić przez trudny okres, ale posiada strategię i plan działania, zwiększa zaangażowanie i gotowość pracowników do współpracy nad wspólnymi celami.

Czy kryzys to zawsze problem?

Przeżywanie kryzysów w organizacji, choć niewątpliwie jest wyzwaniem, może również przynieść wiele cennych lekcji i stworzyć szansę na rozwój oraz optymalizację działalności. Nie bez powodu mówi się, że to, co nas nie zabije, to nas wzmocni. Kryzysy rzeczywiście mogą być testem „biznesowej wytrzymałości” – ich przezwyciężenie pozwala organizacjom sprawdzić własną wytrzymałość i zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.

Przykład

W wyniku kryzysu firma Y zaczęła regularnie organizować spotkania zarządcze, na których omawiali problem i możliwości jego rozwiązania. Po zażegnaniu kryzysu spostrzegli jakie wartości przynoszą takie spotkania i od tego momentu regularnie je organizują. Takie spotkania stały się nie tylko platformą do zarządzania kryzysem, ale też przestrzenią do wymiany pomysłów i strategii na przyszłość. To właśnie w trudnych chwilach często kształtują się nowe, lepsze praktyki zarządzania, które później przyczyniają się do wzrostu efektywności organizacji.

Po zakończeniu kryzysu ważne jest, aby nie tylko odetchnąć z ulgą, ale również dokonać głębokiej retrospekcji. Zapisywanie wniosków i refleksji pozwala na systematyczne analizowanie tego, co się wydarzyło, i planowanie działań, które pomogą lepiej radzić sobie w przyszłości. Inicjowanie takich retrospekcji na wszystkich poziomach organizacji – zarówno wśród liderów, jak i w mniejszych zespołach – umożliwia kaskadowanie informacji i wniosków, co z kolei wzbogaca całą organizację o perspektywy różnych grup pracowników. Warto tu zaznaczyć, że proces ten powinien być dwukierunkowy. Informacje nie tylko powinny być przekazywane od kierownictwa do pracowników, ale również od pracowników do kierownictwa. Taka otwarta komunikacja pozwala lepiej zrozumieć, jak poszczególne elementy organizacji radzą sobie z trudnościami, a także jakie mają pomysły na rozwiązanie potencjalnych problemów w przyszłości.

Każdy kryzys, choć niewątpliwie stanowi wyzwanie, jest również okazją do wzrostu i innowacji. Działa jak lupa, która skupia uwagę na słabych punktach funkcjonowania biznesu, jednocześnie mobilizując zespół do poszukiwania kreatywnych i skutecznych rozwiązań.

Czy dział HR może być partnerem w zarządzaniu kryzysem?

Rola HR w organizacji jest znacznie bardziej złożona i wpływowa, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. HR nie ogranicza się tylko do zarządzania kadrami i płacami czy zajmowania się tzw. miękkim HR-em, który często kojarzony jest z rozwiązywaniem problemów interpersonalnych czy dbaniem o dobre samopoczucie pracowników. W kontekście kryzysu i zarządzania zmianą HR odgrywa role strategiczne i operacyjne.

Identyfikacja ryzyk

HR jest na pierwszej linii frontu jeśli chodzi o rozumienie dynamiki zespołowej i indywidualnych potrzeb pracowników. Dzięki bliskim relacjom z różnymi osobami i poziomami w organizacji HR może efektywnie identyfikować potencjalne ryzyka zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym. Dostęp do różnorodnych informacji i perspektyw umożliwia HR-owi wczesne zauważanie sygnałów ostrzegawczych, które mogą wskazywać na nadchodzące problemy.

Komunikacja

Dział HR często pełni rolę centrum komunikacyjnego w organizacji, szczególnie w czasach kryzysu. Może koordynować przepływ informacji między zarządem a pracownikami, zapewniając, że wszystkie wiadomości są przekazywane jasno i zrozumiale. To także HR może przygotować odpowiednie materiały informacyjne, które pomogą w uspokojeniu nastrojów i wyjaśnieniu planów działania.

Budowanie zespołu liderów

HR może aktywnie wspierać zarząd w budowaniu skutecznego zespołu liderów, którzy będą odpowiedzialni za zarządzanie kryzysem lub wprowadzanie zmian. Współpraca z HR w zakresie doboru odpowiednich liderów i szkolenia ich do nowych zadań jest istotna dla efektywnego zarządzania sytuacją.

Generowanie rozwiązań

Pracownicy HR, dzięki swojej wiedzy o trendach rynkowych oraz najlepszych praktykach w branży, mogą proponować innowacyjne rozwiązania, które pomogą organizacji lepiej radzić sobie w trudnych czasach. Benchmarking, czyli analiza konkurencji i najlepszych praktyk, może dostarczyć cennych wskazówek, jak efektywnie modyfikować strategie i procesy.

Planowanie i antycypacja

Na poziomie strategicznym, HR ma kluczowe znaczenie w planowaniu przyszłych działań. Dzięki dostępowi do badań rynkowych i trendów HR może pomóc przewidzieć przyszłe kryzysy związane np. z zarządzaniem talentami czy zmianami na rynku pracy. Proaktywne działanie w tej dziedzinie może znacząco zwiększyć odporność organizacji na przyszłe turbulencje.

Rekrutacja HR-owca w kryzysie: szansa czy ryzyko dla organizacji?

Rekrutacja HR-owca, czyli osoby o wyjątkowych kompetencjach i doświadczeniu, w czasie kryzysu może być zarówno szansą, jak i ryzykiem dla organizacji. 

Kiedy rekrutacja HR-owca jest wskazana?

  1. Brak wewnętrznych kompetencji – jeśli kryzys ujawnił braki w umiejętnościach czy wiedzy, które są krytyczne dla przetrwania lub rozwoju firmy, wówczas zatrudnienie eksperta z zewnątrz może być koniecznością. Taka osoba może wnosić nowe perspektywy i rozwiązania, które są niezbędne do pokonania trudności.
  2. Potrzeba szybkiej zmiany – w sytuacjach, gdy czas ma kluczowe znaczenie, a organizacja potrzebuje natychmiastowych działań naprawczych, HR-owiec może przyspieszyć procesy decyzyjne i implementacyjne dzięki swojemu doświadczeniu i umiejętnościom.

Potencjalne zagrożenia:

  1. Destabilizacja zespołu – wprowadzenie nowej, silnej postaci do zespołu w trakcie kryzysu może wpłynąć na dynamikę grupy. Istnieje ryzyko, że obecni pracownicy mogą poczuć się zagrożeni lub pominięci, co może prowadzić do konfliktów i spadku morale.
  2. Ryzyko zależności od zewnętrznego eksperta – zatrudnienie HR-owca może prowadzić do sytuacji, w której firma staje się zbyt zależna od jednej osoby. To z kolei może ograniczyć zdolność organizacji do samodzielnego radzenia sobie w przyszłości.

Alternatywne rozwiązanie:

  1. Konsultacje z ekspertem zewnętrznym – zamiast od razu decydować o rekrutacji, można rozważyć współpracę z doradcami zewnętrznymi, którzy pomogą przeanalizować sytuację i zasugerować możliwe rozwiązania, nie angażując się na stałe w struktury firmy.

darmowa-konsultacja

Decyzja o rekrutacji HR-owca powinna być dokładnie przemyślana i oparta na analizie potrzeb organizacji oraz potencjalnych konsekwencji dla zespołu. Takie postanowienie musi być poprzedzone konsultacjami z liderami zespołów oraz żeby było częścią szeroko zakrojonego planu zarządzania kryzysem, który uwzględnia różne scenariusze i strategie działania.

Podsumowanie

Rola HR w kryzysie jest istotna i wielowymiarowa, obejmująca zarówno aspekty operacyjne, jak i strategiczne. HR odgrywa ważną rolę w identyfikacji ryzyk, zarówno indywidualnych, jak i zespołowych, korzystając ze swojej unikalnej pozycji i bliskich relacji z pracownikami na różnych poziomach organizacji. Efektywne działanie HR w komunikacji wewnętrznej umożliwia jasne i zrozumiałe przekazywanie informacji w trudnych czasach.

HR jest także nieocenionym partnerem w budowaniu zespołu liderów, którzy będą odpowiedzialni za zarządzanie kryzysem i wprowadzanie zmian. Współpraca w zakresie doboru liderów i ich przygotowania do nowych zadań zwiększa szanse na skuteczne pokonanie trudności. Ponadto HR może generować innowacyjne rozwiązania dzięki wiedzy o rynkowych trendach i najlepszych praktykach, co pomaga organizacji adaptować się do zmieniających się warunków. Na poziomie strategicznym, HR wspiera planowanie przyszłych działań, przewidując potencjalne kryzysy i pomagając przygotować organizację do przyszłych wyzwań. 

Efektywne zarządzanie działem HR w kryzysie wymaga więc zarówno strategicznego planowania, jak i operacyjnej elastyczności, aby skutecznie zarządzać zasobami ludzkimi i wspierać organizację w przezwyciężaniu trudności.

streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły