Do czego prowadzi micromanagement? – przeciwdziałanie zjawisku w organizacji

kompetencyjnie_podcast_micromanagment

Do czego prowadzi micromanagement?

Zastanawiasz się, co to jest ten micromanagement? W tym miejscu zachęcam Cię do przeczytania lub odsłuchania poprzedniego odcinka podcastu, w którym dokładnie tłumaczę, o co chodzi w tym zagadnieniu. Jeśli jednak masz już za sobą ostatni odcinek i już doskonale wiesz, co to jest mikrozarządzanie, to serdecznie zapraszam na kolejną dawkę wiedzy w tym temacie.

 

Mikrozarządzanie – Wskazówki, które pomogą Ci rozwiązać problem

Zacznijmy od trzech uniwersalnych rozwiązań, z których możesz skorzystać w większości sytuacji od ręki. Z każdą wskazówką, spośród tych, które zaraz wymienię, możesz popracować indywidualnie, w parze z drugą osobą lub wraz ze zespołem, co w niektórych sytuacjach byłoby szczególnie rekomendowane.

Wskazówka 1 – Ustal jakiej swobody oczekuje od Ciebie drugi człowiek.

Staraj się od samego początku budować relacje z innymi, które są oparte o wzajemne zrozumienie swoich potrzeb. Pozwoli Ci to uniknąć w przyszłości wielu nieporozumień i konfliktów. Niezależnie od roli i stanowiska, możesz wyjść z taką inicjatywą oddolnie lub odgórnie i skonfrontować, jakie macie wobec siebie oczekiwania.

Skorzystaj z poniższej listy pytań:

  • Jakiego wsparcia potrzebujesz ode mnie?
  • W jaki sposób będziemy sprawdzać, jak nam idzie?
  • Co będziemy konsultować pomiędzy sobą?
  • O czym powinniśmy się informować i na jakich warunkach?
  • W jakich sprawach powinniśmy pytać się o zgodę?
  • O czym będziemy decydować samodzielnie i w jakim zakresie?
  • Jak chcemy udzielać sobie wzajemnie informacji zwrotnej?

Pamiętaj, że te pytania dotyczą, także Ciebie. Przygotuj się do takiej rozmowy i zastanów nad tym, jakie podejście jesteś w stanie zasugerować. Jeśli dobrze zaczniesz, to zwiększasz szansę na to, że zbudujesz daną relację w oparciu o zaufanie i żadna ze stron nie będzie miała tendencji do mikrozarządzania.

Z tej wskazówki możesz także skorzystać, jeśli znajdujesz się w sytuacji post factum. W każdym momencie możesz zaprosić drugą stronę, abyście zaczęli od początku. Popełnianie błędów to ludzka rzecz, więc spróbujcie dać sobie drugą szansę, aby porozmawiać o potrzebach związanych z Waszą kooperacją.

Jeśli jesteś w sytuacji, że to Twój przełożony bądź przełożona jest jednym z tych mikrozarządzających, to podziel się z nim lub z nią swoimi obserwacjami i wskazówkami na temat rozwoju firmy. Pokaż, że jesteś gotowy czy gotowa do podejmowania odpowiedzialności, ale aby rozwinąć skrzydła, potrzebujesz nieco samodzielności. Opowiedz o swojej roli w organizacji w dłuższej perspektywie, czy też zadeklaruj, w jakich kwestiach można na Ciebie liczyć. Wychodzenie z inicjatywą bardzo pomaga!

Wskazówka 2 – Zidentyfikuj lub zaproś swój zespół do tego, abyście wspólnie wypisali na tablicy nieproduktywne zachowania, których byliście świadkami.

Możecie podzielić taką tablicę na dwie kolumny. W pierwszej wypiszcie przykłady sytuacji, jakie przychodzą Wam do głowy, a w drugiej wnioski, jakie właśnie wyciągnęliście na podstawie omawiania każdego z tych zdarzeń. Teraz przyszła pora na to, żeby przeanalizować przeróżne sytuacje, w których można było się zachować inaczej, a tym samym uniknąć wywierania na siebie nieprzyjemnej presji, czy też zaoszczędzić czas na bardziej produktywne sprawy. Im więcej razy złapiesz się za głowę, tym lepiej, bo przed każdą zmianą, kroczy najpierw samoświadomość. 

Czemu warto przyjrzeć się bliżej?

Sytuacjom, w których poświęcaliście zbyt dużo uwagi,

  • Rzeczom czy sprawom, które nie mają większego znaczenia,
  • Korespondencji czy spotkaniom, w których uczestniczy zbyt dużo postronnych osób, które nie muszą wiedzieć wszystkiego, bądź też mogłyby się zająć czymś innym w tym czasie,
  • Terminom, które wyznaczacie sobie wzajemnie szybciej, niż naprawdę jest to potrzebne, tylko po to, żeby upewnić się, że coś zostanie zrobione,
  • Przepływowi informacji, kiedy to podejmowanie decyzji ciągnie się w nieskończoność, bo wszyscy muszą się wypowiedzieć, albo sprawa sztucznie musi odczekać swoje w kolejce,
  • Tendencji do tego, że niektóre osoby są wyręczane lub kilkukrotnie kontrolowane, bo wciąż popełniają te same błędy i każdy wychodzi już z założenia, że lepiej coś zrobić samemu.

Listę moglibyśmy ciągnąć bez końca. Najważniejsze jest to, aby przerwać ciąg powtarzalnych zachowań, które sprowadzają się do mikrozarządzania.

Wskazówka 3Deleguj zadania w oparciu o warunki brzegowe.

Nie dyktuj innym jak mają wykonywać swoją pracę, tylko skoncentruj się na tym, czego oczekujesz od efektu końcowego. Sprecyzowanie swoich oczekiwań jest niezwykle ważne, bo kiedy ramy związane z osiągnięciem celu są jasno i precyzyjne przedstawione, to nie ma potrzeby sprawować nad kimś ciągłego nadzoru. Warunki brzegowe oznaczają, że powinny być wyznaczane przynajmniej na bazie dwóch punktów odniesienia. Na przykład, jeśli zlecasz komuś przygotowanie prezentacji multimedialnej na bazie opracowanych wcześniej treści, to określasz, ile będziesz mieć czasu na jej zaprezentowanie i z ilu maksymalnie ma się składać slajdów. Jeśli z kolei ktoś wybiera się na negocjacje, to powinno mu się przekazać, jakie jest absolutne minimum, na jakie może się zgodzić i jakie maksimum, od którego może zacząć rozmowę.

Warunki brzegowe mogą też występować w pakietach, co znacząco ułatwia sprawę. Jeśli opracowaliśmy już wcześniej jakąś listę wytycznych, np. dotyczących identyfikacji wizualnej albo procedury postępowania reklamacyjnego, to jednym hasłem możemy się w trakcie delegowania do tego odnieść. To bardzo ułatwia poruszanie się i komunikację z innymi, jeśli mamy pewność, że wszyscy wiedzą, o co w danym momencie chodzi i nie trzeba po kilka razy tłumaczyć tego samego.

A co ze szczegółami? Jeśli ich wymagamy, to zawrzyjmy je w ramach kryteriów, które mają być spełnione. Szczególnie jeśli zadanie jest unikatowe albo ma miejsce po raz pierwszy.

Dobrym pomysłem jest też ćwiczenie polegające na tym, żeby w pierwszej kolejności poprosić osobę, do której delegujemy daną sprawę, o sporządzenie jej własnych kryteriów, których chciałaby się trzymać w ramach przedstawionego efektu końcowego. To dobre rozwiązanie dla tych najbardziej zabieganych i świetnie sprawdza się, kiedy ktoś stawia pierwsze kroki. Proces uczenia oparty na kryteriach i warunkach brzegowych po prostu szybko przynosi rezultaty i zwiększa efektywność pracy zespołowej. To dlatego, jeśli jesteśmy po tej drugiej stronie i ktoś deleguje nam zadanie, to powinniśmy zadbać o takie kryteria we własnym zakresie. 

Czemu on ciągle musi wszystko kontrolować?

Czasami wynika to z lęku, braku zaufania czy potrzeby posiadania władzy. Czy można pomóc takiej osobie? Oczywiście, że tak. Jesteś w stanie wpłynąć na drugą osobę i pomóc jej zaprzestać mikrozarządzania, jeśli pomożesz jej zrozumieć, z czego jej zachowanie wynika. Taka rozmowa może się udać, jeśli przeprowadzisz ją osobiście i w cztery oczy, bo jeszcze raz powtórzę – świadomość to pierwszy krok do zmiany.

Mikrozarządzanie w starożytnym Rzymie?

W Imperium Rzymskim w czasach pryncypatu funkcjonował tzw. tytuł Primus inter pares, który oznacza „pierwszy wśród równych sobie”. Określał osobę, która posiadała pewien autorytet wśród pozostałych członków grupy. Nieczęsto był on związany z daną osobą tylko przez pewien czas.

Coś podobnego możemy wykorzystać na potrzeby naszych spotkaniach wewnętrznych, zespołowych czy biznesowych. Aby uniknąć mikrozarządzania, kiedy jesteśmy wszyscy razem, możemy podzielić samo spotkanie na części. Za każdą z nich będzie odpowiedzialna inna osoba, która będzie czuwać nad danym fragmentem dyskusji. Ten eksperyment powinien umożliwić osobie mikrozarządzającej zdjąć z siebie presję i pozwolić jej wczuć się tymczasowo w inną rolę – uczestnika. Tymczasem inni zyskają swobodę i możliwość przejęcia sterów związanych z ich obszarem pracy.

Wszystko mam pod kontrolą!

Bardzo często mikromenedżerzy mają przeświadczenie, że sprawując nad czymś całkowitą kontrolę, dopilnują jakości świadczonych usług czy produktów, albo że będą sprawniej identyfikować to, co wymaga poprawy lub szybciej rozwiążą bieżące problemy. Z perspektywy krótkofalowej rzeczywiście może wydawać się to efektywne, ale na dłuższą metę, jeśli wszyscy dookoła znajdują się pod stałą kontrolą, to z czasem upośledza ich samodzielne myślenie. Pojawi się też problem, kiedy takiej mikrozarządzającej osoby zabraknie, bo np. wypali się zawodowo i będzie zmuszona pójść na zwolnienie lekarskie, na co nikt nie ma już wtedy wpływu. Tym samym dochodzimy do sedna. Dajmy sobie przestrzeń na popełnianie błędów tam, gdzie możemy sobie na to pozwolić. Nie bez powodu powiada się, że najszybciej uczymy się na własnych błędach. Jeśli nie ma na to przyzwolenia, to proces uczenia się będzie wolniejszy lub wręcz nieskuteczny.

Beze mnie firma upadnie

Pomocnym, może okazać się wyłączenie osoby mikrozarządzającej na jakiś czas, aby sprawdzić, co się zadzieje bez jej zaangażowania w bieżące sprawy. Na pewno sprawdzimy w ten sposób, czy wyeliminowanie mikromenedżera nie sparaliżuje efektywności całego zespołu, bo taka sytuacja też może mieć miejsce. Wszyscy na tym skorzystają, jeśli sprawdzimy, co się w międzyczasie działo w ramach organizacji pracy i czy była ona efektywna bez zaangażowania osoby mikrozarządzającej, dla której również to będzie test. Być może będzie miała okazję się przekonać, że świat się bez niej nie zawali i ludzie umieją sobie poradzić. Być może zrozumie, że jeśli bierze na swoje barki wszystko dookoła, analizuje każdy problem, z którym ktoś do niego zgłasza, daje innym gotowe rozwiązania na tacy, czasami wręcz wyręcza innych w obowiązkach, wtrąca się w to, jak ktoś prowadzi spotkania i tak dalej… to zniechęca swoje otoczenie do samodzielnego myślenia. Mikrozarządzanie nie sprzyja ani kreatywności, ani innowacjom, ani zaangażowaniu. 

Nie wiem, co robić! Ciągle muszę go kontrolować!

O kim mowa? O osobach biernych lub reaktywnych, które do podjęcia działania zawsze potrzebują decyzji lidera, wszystko muszą skonsultować, albo wręcz oczekują od lidera czy liderki, że ta powie im krok po kroku, jak mają coś zrobić. Taki układ jest dysfunkcyjny, nietrwały i trzeba z niego jak najszybciej uciekać. Pamiętaj, że nie dotyczy to osób, które stawiają pierwsze kroki na danym stanowisku, bądź którym brakuje doświadczenia. Mówimy tutaj o osobach, które po kilkunastu miesiącach, czy nawet latach nie potrafią wychodzić już z żadną inicjatywą, albo nie wykażą się niczym więcej ponadto, co dokładnie wskazano im do zrobienia paluchem.

Masz dwa wyjścia z takiej sytuacji – powinieneś jak najszybciej uciąć taką współpracę lub zdecydować się na plan naprawczy. Jaki powinien być plan naprawczy?

  • właściwie zakomunikowany,
  • konkretny, 
  • wieloetapowy,
  • negocjowalny, 
  • konsekwentny, 
  • wspierający, 
  • deklaratywny,
  • monitorowany w czasie,
  • uznawany przez obie strony. 


W praktyce zaczyna się on od pierwszego spotkania, na którym negocjuje się cele naprawcze z daną osobą, a także przedstawia pełen obraz sytuacji. Plan naprawczy jest mocno związany z feedbackiem i byciem konsekwentnym w działaniu. Daje szanse obu stronom na poprawę sytuacji i wreszcie na rozwój, zamiast stagnację.

Pamiętaj!

Mikrozarządzanie może przydarzyć się nie tylko osobom na stanowiskach liderskich czy też kojarzonych z zarządzaniem pracą innych. Temat dotyczy w dużej mierze każdego z nas, na każdym szczeblu organizacji, wszędzie tam, gdzie pracujemy w zespołach czy też jesteśmy częścią większego procesu.

darmowa-konsultacja
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły