Sprawczość zawodowa, czyli Business Process Ownership oczami lidera

Co to znaczy być sprawczym zawodowo?

Wszelkie informacje, które tutaj znajdziesz, zostały przygotowane na podstawie odcinka na kanale Kompetencyjnie, który funkcjonuje pod patronatem TrainBrain. Jeśli interesuje Cię szkolenie z asertywności, zorganizowane dla Twojej firmy, to napisz do nas!

Bycie sprawczym w kontekście zawodowym jest pojęciem, które warto bliżej zrozumieć, by móc skutecznie rozwijać swoją karierę. Termin „sprawczość” wywodzi się od słowa „sprawa” połączonego z końcówką „-czość”, co sugeruje działanie lub czyn. W tym kontekście sprawczość zawodowa oznacza zdolność do efektywnego osiągania celów oraz wywierania wpływu na otoczenie, w tym na tzw. interesariuszy.

Interesariusze to osoby ze środowiska zawodowego, które są zainteresowane pracą danej osoby. Mogą to być klienci, przełożeni, koledzy czy koleżanki z zespołu. Rozumienie roli tych osób oraz sposobu, w jaki nasza praca na nich wpływa, jest kluczowe dla bycia sprawczym zawodowo.

Osoby sprawcze zawodowo charakteryzują się zdolnością do efektywnego osiągania założonych celów. Potrafią one również odpowiednio wybierać i kierować swoim wpływem w środowisku pracy. To oznacza, że są świadome ciągu przyczynowo-skutkowego swoich działań i wynikających z nich efektów.

Sprawczość zawodowa wiąże się także z głęboką świadomością własnej roli w kontekście wykonywanych zadań i procesów. To oznacza odpowiedzialność za określone procesy lub nawet całe obszary działania.

Kluczowym aspektem sprawczości zawodowej jest również koncepcja „ownershipu”, czyli bycia właścicielem swoich zadań, procesów lub obszarów działania. Oznacza to pełną odpowiedzialność i zaangażowanie w powierzone zadania, co prowadzi do lepszych wyników i większego wpływu w pracy.

Przykład: osoba z zerową wiedzą na temat baletu, dostała zadanie zorganizowanie występu tańca klasycznego w sali koncertowej. Co robi w takim wypadku osoba sprawcza zawodowo? Układa plan działania, robi research, aby dowiedzieć się więcej na ten temat, wybiera priorytety, szuka eksperta z danego tematu. Pokazuje to, że niekoniecznie musimy być ekspertami, aby być sprawczymi zawodowo. 

Podsumowując, sprawczość zawodowa charakteryzuje się umiejętnością efektywnego osiągania celów, wywierania wpływu, ale i postawą bycia zaradnym w obliczu wyzwań.

Na czym polega efekt wyuczonej bezradności? 

Efekt wyuczonej bezradności to termin rozpropagowany w psychologii przez Martina Seligmana, amerykańskiego psychologa, w latach 70. XX wieku. Badania na ten temat zaczęły się już wcześniej i pierwotnie odnosiły się do osób zmarginalizowanych społecznie, takich jak osoby ubogie, bezdomne lub stale bezrobotne.

Wyuczona bezradność polega na braku zrozumienia związku przyczynowo-skutkowego między własnym działaniem a jego konsekwencjami. W kontekście biznesowym takie osoby często działają impulsywnie, nie myśląc o skutkach czy alternatywnych rozwiązaniach problemów. Brak im zdolności do spojrzenia na problem z szerszej perspektywy i innowacyjnego myślenia.

Efekt wyuczonej bezradności ma ścisły związek ze sprawczością zawodową. Osoby wykazujące wyuczoną bezradność często są niezdolne do zaradnego i efektywnego działania w obliczu wyzwań. W przeciwieństwie do nich osoby sprawcze potrafią podejmować inicjatywę, są kreatywne i potrafią spojrzeć na problem z różnych perspektyw.

Aby przeciwdziałać efektowi wyuczonej bezradności, ważne jest rozwijanie umiejętności zaradności, kreatywnego myślenia i innowacyjnego podejścia do problemów. Kluczowa jest tu również zdolność do samodzielnej organizacji pracy i procesu, a także korzystanie z pomocy innych i różnorodnych zasobów.

Ważnym aspektem, na który warto zwrócić uwagę, jest nasz tradycyjny system edukacji. Przez lata uczniowie są sadzani w ławkach, zapisują temat lekcji, przerabiają podstawę programową, odrabiają pracę domową, rozwiązują testy itp. Od samego początku są prowadzeni i mają pokazywane, co mają zrobić. W szkole nie uczy się myślenia kreatywnego, czy innowacyjnego, przez co później dorośli mają problemy z podjęciem działania, a w efekcie przyczynia się do rozwoju wyuczonej bezradności.

Kluczowym elementem w przełamywaniu wyuczonej bezradności jest rozwijanie umiejętności radzenia sobie z porażkami oraz budowanie odporności psychicznej, która pozwala na efektywne adaptowanie się do zmieniających się warunków.

Kim jest Business Process Owner i czym się charakteryzuje?

Business Process Owner to osoba odpowiedzialna za zarządzanie konkretnymi procesami w organizacji. Charakteryzuje się ona przede wszystkim świadomością zakresu swojego wpływu oraz zrozumieniem, jak jej praca przekłada się na wyniki innych osób i działów w firmie.

Business Process Owner zorientowany na 4 kluczowe aspekty:

  1. Zorientowanie na informacje (be data driven) Business Process Owner bazuje na faktach i danych, które pozwalają mierzyć efektywność pracy i podejmować decyzje na podstawie solidnych informacji, a nie przesądów czy domysłów. Przykładem jest benchmarking, czyli analiza konkurencji oraz czerpanie inspiracji z różnych źródeł.
  2. Myślenie strategiczne osoba ta umie spojrzeć na swoją pracę z szerszej perspektywy, rozumiejąc jej strategiczne znaczenie. Potrafi identyfikować kluczowe procesy i zadania, które mają wpływ na efektywność i sukces firmy.
  3. Transparentność i przejrzystość praca Business Process Ownera powinna być zrozumiała i przejrzysta dla innych członków zespołu i działu. Przejrzystość ta sprzyja lepszej współpracy i komunikacji w organizacji.
  4. Tworzenie i utrzymywanie dokumentacji Business Process Owner tworzy i utrzymuje dokumentację niezbędną do efektywnego zarządzania procesami. Dobra dokumentacja pozwala na łatwiejsze wdrażanie nowych osób do zespołu i zapewnia ciągłość pracy.

Business Process Owner ma holistyczne podejście do zarządzania, integrując różne aspekty biznesu i doprowadzając do synergii. Odpowiada za identyfikację obszarów do usprawnienia, wprowadzanie innowacji oraz monitorowanie i ocenę skuteczności procesów. Jego rola jest niezmiernie ważna w kontekście zarządzania zmianami, optymalizacji działań i wdrażania strategii, które wpływają na całą organizację.

Odpowiedzialność na poziomie zadania, procesu i obszaru

Na początek warto zrozumieć same pojęcia:

  1. Zadanie: Jest to pojedyncza aktywność do wykonania, na przykład wysłanie maila. Zadania są często konkretne, mierzalne i dają satysfakcję po ich wykonaniu.
  2. Proces: Składa się z serii zadań, często powtarzalnych, które są ułożone w ciągu przyczynowo-skutkowym. Proces może obejmować różne etapy pracy, jak obsługa klienta czy przygotowanie dokumentacji. W procesie mogą uczestniczyć różne osoby, na przykład w przypadku budowy domu, gdzie nie ruszymy z budową dalej, jeśli etap pierwszy nie zostanie należycie wykonany.
  3. Obszar: Jest to szersza kategoria, która składa się z wielu procesów. W kontekście budowy domu obszar może obejmować planowanie, zakup ziemi, wyposażenie domu itp. Obszar to zbiór różnych procesów, w ramach których wykonuje się mnóstwo zadań.

Rozróżnienie pomiędzy odpowiedzialnością na poziomie zadania, procesu i obszaru jest istotne, ponieważ pozwala na lepsze zrozumienie i zarządzanie pracą. W zależności od stanowiska i roli w organizacji osoba może być odpowiedzialna za różne zadania, procesy i obszary. Na poziomie zadania skupiamy się na konkretnych działaniach do wykonania. Na poziomie procesu koncentrujemy się na serii powiązanych ze sobą zadań i ich koordynacji. Na poziomie obszaru patrzymy na szerszy kontekst i złożone procesy składające się na całość.

Zrozumienie i właściwe zarządzanie odpowiedzialnością na poziomie zadania, procesu i obszaru jest kluczowe dla efektywnej pracy zawodowej. Pozwala to na skuteczniejsze planowanie, koordynację i realizację projektów oraz lepsze rozumienie własnej roli w organizacji.

Jaka jest różnica między klientem wewnętrznym a zewnętrznym?

W świecie biznesu rozróżniamy dwa podstawowe typy klientów: wewnętrznych i zewnętrznych. Klient zewnętrzny to osoba lub organizacja spoza firmy, która korzysta z jej usług lub produktów. Natomiast klient wewnętrzny to osoba lub dział wewnątrz organizacji, która korzysta z pracy lub wyników innych działów w ramach tej samej firmy.

Tłumacząc powyższe zagadnienie, warto też zahaczyć o pojęcie „end user”, czyli użytkownik końcowy, to osoba, dla której finalnie tworzymy produkt lub usługę. W przypadku klienta wewnętrznego może to być inny dział, który wykorzystuje naszą pracę do dalszych zadań, natomiast dla klienta zewnętrznego – ostateczny odbiorca naszych produktów czy usług.

Przykład klienta wewnętrznego: Grafik wykonuje projekt dla działu marketingu. Jego klientem wewnętrznym jest handlowiec, który korzysta z tych materiałów w swojej pracy.

Przykład klienta zewnętrznego: Firma produkuje oprogramowanie, które jest sprzedawane na rynku zewnętrznym. Klienci, którzy nabywają to oprogramowanie, są klientami zewnętrznymi.

Rozumienie różnic między klientem wewnętrznym a zewnętrznym jest kluczowe dla efektywnej pracy. Ważne jest, aby znać potrzeby i oczekiwania obu typów klientów i odpowiednio dostosowywać do nich swoje działania. Business Process Owner powinien mieć świadomość, kto jest jego klientem wewnętrznym i zewnętrznym. Ta wiedza pozwala lepiej zrozumieć procesy w organizacji i efektywniej zarządzać swoją pracą, zwracając uwagę na potrzeby i oczekiwania wszystkich interesariuszy.

Studium przypadku nr 1 – Szkolenie

Kontekst sytuacji

Kilka lat temu, w ramach procesu rozwojowego, specjalistki produktowe miały za zadanie przeszkolić telefonicznie dyrektorów z innego kontynentu. Szkolenie dotyczyło produktów firmy, a celem było przygotowanie dyrektorów do rozmów biznesowych i targów.

Osoby

Specjalistki produktowe – bardzo dobrze przygotowane do szkolenia, znają się doskonale na produktach firmy.

Koordynator szkoleń – musiał stworzyć harmonogram, ustalić terminy, skoordynować na poziomie organizacyjnym współpracę i dyrektorami.

Problem

Niestety, dyrektorzy często spóźniali się na szkolenia, co prowadziło do nieefektywnych sesji. Specjalistki produktowe nie były w stanie w pełni przekazać potrzebnej wiedzy, a niektóre ważne informacje zostały pominięte.

Kto ponosi odpowiedzialność za nieprzeszkolenie dyrektorów?

Odpowiedzialność spada na specjalistki produktowe, które prowadziły szkolenie, ponieważ miały one wpływ na przebieg spotkania i ich zadaniem było przeszkolenie dyrektorów.  

Zrozumienie strefy wpływu

Specjalistki produktowe nie rozumiały pełni swojej strefy wpływu. Nawet pracując z dyrektorami na wyższych stanowiskach, były odpowiedzialne za zarządzanie procesem szkolenia. Ich zadaniem było zapewnienie, że dyrektorzy posiadają odpowiednią wiedzę o produktach.

Business Process Owner

To studium przypadku podkreśla znaczenie zrozumienia roli Business Process Ownera. Specjalistki produktowe miały za zadanie nie tylko przekazać wiedzę, ale również zarządzać sytuacją, utrzymywać dokumentację i komunikować swoje cele, agendę oraz rolę na spotkaniu.

Wnioski

Zarządzanie procesem szkoleniowym wymaga strategicznego myślenia, zrozumienia faktów i roli, utrzymania dokumentacji oraz przejrzystej komunikacji. Niezależnie od hierarchii w firmie, osoba prowadząca szkolenie jest odpowiedzialna za jego efektywność.

Studium Przypadku nr. 2 – Sesja Coachingowa

Sytuacja

W ramach sesji coachingowej, trener pracuje z członkiem zarządu, który był w trakcie urządzania nowo zakupionego mieszkania. Omawiali, jak wpływa to na jego efektywność zawodową. Wyjaśnił, że po urządzeniu się w domu, będzie mógł lepiej skupić się na swoich obowiązkach zawodowych.

Problem

Trzy tygodnie później, podczas kolejnej sesji, członek zarządu przyznał, że nadal nie rozpakował się z kartonów, ponieważ oczekiwał na dostawę włoskiej komody do przedpokoju. Okazało się, że producent mebli miał opóźnienia, a firma transportowa nie mogła dostarczyć komody na czas.

Kto ponosi odpowiedzialność?

Kto ponosi odpowiedzialność za brak postępów w urządzaniu mieszkania? Czy to producent mebli, firma transportowa, czy właściciel mieszkania?

Rozwiązanie

Odpowiedzialność spoczywała na właścicielu mieszkania. Mimo opóźnień ze strony producenta mebli i firmy transportowej, mógł on podjąć działania, aby urządzić resztę mieszkania i nie odkładać tego z powodu braku jednego elementu wyposażenia.

Wnioski

Studium przypadku to doskonały przykład na to, jak prokrastynacja i odkładanie zadań na później mogą wpływać na efektywność osobistą i zawodową. W tej sytuacji członek zarządu mógł zająć się urządzaniem mieszkania, nie czekając na komodę, co pozwoliłoby mu szybciej wrócić do pełnej efektywności w pracy.

Znaczenie odpowiedzialności

Przypadek ten pokazuje, jak ważne jest zrozumienie własnej odpowiedzialności i nieprzerzucanie jej na innych. Odpowiedzialność za swoje działania i ich konsekwencje leży w naszych rękach, niezależnie od działań innych osób lub okoliczności.

streaming_platformy_micromanagment

 

Studium Przypadku nr 3 – Zadania w zespole

Kontekst sytuacji

Podczas spotkania zespołowego, przełożony wydał polecenie wykonania pewnego zadania. Zazwyczaj zajmowała się tym Anna, ale Monika zgłosiła chęć przejęcia odpowiedzialności, zapewniając, że ma pomysł na jego realizację. Jej oferta została zaakceptowana przez zespół i przełożonego.

Problem

W trakcie kolejnego spotkania, okazało się, że zadanie nie zostało wykonane. Monika tłumaczyła, że nie otrzymała wystarczających informacji od Anny, a zespół nie zwrócił na to uwagi.

Kto ponosi odpowiedzialność?

Przełożony, Anna, Monika, czy cały zespół?

Rozwiązanie

Odpowiedzialność spada na Monikę, która zobowiązała się do wykonania zadania. Mimo braku współpracy ze strony Anny, Monika powinna była zarządzać sytuacją i poszukać alternatywnych rozwiązań, aby wypełnić swoje zobowiązanie.

Wnioski

Sytuacja ta podkreśla, jak ważne jest zarządzanie odpowiedzialnością, zwłaszcza gdy wolontaryjnie podejmuje się wykonanie zadania. Nie można polegać wyłącznie na współpracy innych członków zespołu, a brak współpracy nie zwalnia z odpowiedzialności. Należy aktywnie szukać rozwiązań i komunikować wszelkie problemy.

Rola proaktywności

W tej sytuacji Monika mogła być bardziej proaktywna w poszukiwaniu niezbędnych informacji lub informować przełożonego o problemach. Czekanie na informacje od Anny bez podejmowania dalszych działań nie było wystarczające.

Znaczenie komunikacji i inicjatywy

Przypadek ten podkreśla znaczenie komunikacji i inicjatywy w zarządzaniu własnymi zadaniami. Ponoszenie odpowiedzialności za swoje działania, zwłaszcza w sytuacji, gdy inne osoby nie współpracują, jest kluczowe dla efektywnego funkcjonowania w zespole.

Studium Przypadku nr 4 – Kartony na sklepie

Kontekst sytuacji

W sklepach znanej firmy z branży beauty zauważono problem: kartony pozostawione przez cały dzień na środku sklepu, mimo instrukcji kierownika, by przenosić je na zaplecze.

Problem

Kierownik sklepu zauważył, że jeg polecenie dotyczące przechowywania kartonów nie jest realizowane. Pracownicy tłumaczyli się brakiem miejsca na zapleczu.

Kto ponosi odpowiedzialność?

Zastanawiano się, kto jest odpowiedzialny za ten problem: czy to kierownik, pracownicy, czy dostawca paczek?

Rozwiązanie

Odpowiedzialność spada na pracowników sklepu, którzy nie podjęli inicjatywy, aby rozwiązać problem braku miejsca na zapleczu. Mimo polecenia kierownika, nie zorganizowali przestrzeni w taki sposób, aby umożliwić składowanie kartonów.

Wnioski

Studium przypadku pokazuje, jak ważne jest zrozumienie swojej strefy wpływu i podjęcie inicjatywy w pracy. Pracownicy powinni byli znaleźć rozwiązanie, zamiast czekać na dalsze instrukcje kierownika.

Rola inicjatywy i sprawczości zawodowej

Przypadek ten podkreśla znaczenie inicjatywy i sprawczości zawodowej. Pracownicy, którzy aktywnie szukają rozwiązań i wykazują się inicjatywą, często są dostrzegani przez wyższą kadrę zarządzającą i mają większe szanse na awans.

Studium Przypadku nr 5 – Błąd w produkcji

Kontekst sytuacji

W firmie produkcyjnej doszło do błędu: wszystkie produkowane kubki miały spikselizowaną grafikę, co uniemożliwiało ich dostarczenie klientowi. Błąd nie został wychwycony przez handlowca, menedżera kontroli jakości, ani brygadzistę.

Analiza problemu

Każda z wymienionych osób miała swoją rolę w procesie produkcji: handlowiec był odpowiedzialny za dostarczenie właściwej grafiki, menedżer kontroli jakości miał za zadanie zapewnić, że produkt spełnia standardy jakości, a brygadzista miał nadzorować bezpośrednio proces produkcji.

Rozkład odpowiedzialności

W sytuacji, gdy błąd dotyczy całego procesu produkcyjnego, odpowiedzialność rozkłada się na wszystkich uczestników procesu. Każda z wymienionych osób mogła w różnym stopniu przyczynić się do powstania błędu oraz do jego niezauważenia.

Gdzie tkwi problem?

Problem nie leży tylko w indywidualnej odpowiedzialności, ale w całym systemie kontroli jakości i komunikacji w firmie. Brak efektywnej komunikacji między działami oraz niewystarczające procedury kontroli jakości mogły przyczynić się do tego, że błąd nie został wychwycony na żadnym etapie procesu.

Rozwiązanie i wnioski?

To zadanie dla Ciebie.

streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły