Jak zaangażować innych w proces zmiany?
Wszelkie informacje, które tutaj znajdziesz, zostały przygotowane na podstawie odcinka na kanale Kompetencyjnie, który funkcjonuje pod patronatem TrainBrain.
Zmiany dzieją się na naszych oczach
Zmiana. Jednych przeraża, a inni wyczuwają w niej szansę. Dlaczego każdy z nas postrzega zmianę inaczej? Czym zmiana różni się od transformacji? Czy każdemu z nas zmiana przychodzi z łatwością? Czy potrafimy poradzić sobie z nią sami, czy jednak potrzebujemy przewodnika? Na te i inne pytania poznasz odpowiedzi poniżej.
Żyjemy w świecie zmian, które zachodzą nieustannie. Niektórzy byliby skłonni powiedzieć, że zachodzą one szybciej niż kiedykolwiek.
Obecnie sporo się mówi o przeładowaniu informacyjnym, gdyż nasze mózgi przeżywają prawdziwe oblężenie i niekiedy nie jesteśmy już w stanie przetworzyć kolejnych danych.
Tym samym kiedy mowa o budowaniu zaangażowania w organizacjach, poprzeczka znajduje się coraz wyżej. Organizacje zmieniają się na naszych oczach, co powoduje, że wielu liderów nie potrafi sobie z tym zadaniem poradzić.
W ramach wprowadzenia zacznę od rozwinięcia akronimu świata VUCA1, który znowu jest na czasie w świecie biznesu, od kiedy wybuchła pandemia.
Tłumacząc już na język polski, akronim ten odnosi się do zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności otaczającej nas rzeczywistości. Trudno operować w takich warunkach, a co dopiero podejmować decyzje, planować czy właśnie wprowadzać zmiany, którymi za moment się zajmiemy.
Nikt już obecnie nie ma wątpliwości, że okoliczności, w jakich przyszło nam żyć, ulegają zmianie czy tego sobie życzymy, czy nie.
Spis treści:
- Zmiany dzieją się na naszych oczach
- Pytanie 1 – Czym różni się zmiana od transformacji?
- Pytanie 2 – Dlaczego jedni traktują zmianę jako szansę, a inni jako zagrożenie?
- Pytanie 3 – Jakie są źródła oporu przed zmianą?
- Pytanie 4 – Jak wygląda krzywa zmiany w. Kubler-Ross?
- Pytanie 5 – Jakie w takim razie przywództwo jest potrzebne w procesie wprowadzania zmian w organizacji?
- Pytanie 6 – Jak buduje się zaangażowanie pracowników?
- Pytanie 7 – Na czym polega metoda “Głowy, serca i rąk”?
- Podsumowanie
Pytanie 1 – Czym różni się zmiana od transformacji?
Zmiany zachodzą w świecie zewnętrznym. Często dochodzi do nich szybko. Przykład? W przedsiębiorstwie prezes zdecydował o zmianie, która dotyczy wielu osób. Często osoby na niższych stanowiskach nie mają nawet wpływu na taką czy inną decyzję, a nawet nie są one z nimi konsultowane.
Natomiast transformacja to proces na poziomie psychologicznym. Zachodzi w głowie człowieka i wymaga znacznie więcej czasu niż zewnętrzna zmiana i często jest związana z silnymi emocjami, jakie odczuwa człowiek. Przykładem takiej transformacji może być sytuacja, w której ktoś, przechodząc do innego działu, potrzebuje czasu, aby się w nim odnaleźć i zaadaptować.
Warto zapamiętać, że wdrażanie zmian jest dla człowieka wymagające, bo proces transformacji w naszych głowach nie zachodzi od ręki.
Pytanie 2 – Dlaczego jedni traktują zmianę jako szansę, a inni jako zagrożenie?
Najprościej mówiąc – wynika to z naszego lęku przed nieznanym. Jesteśmy tak zaprogramowani, bo przez wieki pomagało nam to przetrwać. To naturalna reakcja, która jest jednym ze źródeł spowalniania lub nawet odporności na zmianę w organizacji. Jeśli pracownik nie będzie otwarty na zmiany, to jest duża szansa, że nigdy się do niej nie zaadaptuje. W tym miejscu powinien wkroczyć lider, którego zadaniem jest tak poprowadzić proces wdrażania zmiany, aby ten był dostosowany do ograniczeń i możliwości wszystkich podopiecznych w zespole.
Pytanie 3 – Jakie są źródła oporu przed zmianą?
Rosabeth Moss Kanter, która jest amerykańską socjolożką, wytypowała całą listę zasadniczych źródeł oporu2 wobec zmiany. Warto przyjrzeć się sytuacjom, w których pojawia się niechęć do wzmożonego wysiłku – lenistwo – czy też wcześniejszych negatywnych doświadczeń pracowników. Ludzie są też zmęczeni ciągłymi zmianami, bo zachodzą one zbyt często, lub jest ich za dużo naraz.
Przykłady można mnożyć, ale najważniejsze jest poznanie przyczyny potencjalnego oporu przed zmianą. Jeśli zidentyfikujemy, które źródła oporu kogo dotyczą w naszym zespole, to możemy sobie z nimi z łatwością poradzić i dopasować konkretne działania.
Bywa, że zmiany wprowadzane są zbyt pośpiesznie (bez konsultacji), a ludzie postawieni są przed faktem dokonanym. Nawet jeśli ma to uzasadnienie biznesowe bądź strategiczne, bo nie zawsze wszystko da się skonsultować, to bez dwóch zdań należałoby zadbać o proces transformacyjny.
Dobra komunikacja w ramach organizacji nie powinna pozostawiać żadnego pola do nadinterpretacji czy nieporozumień. Znając potencjalne źródła oporu dla danego środowiska, jesteśmy w stanie tak dobrać formę komunikatu, aby ta odpowiadała na potrzeby sytuacji. Nie trzeba wszystkiego komunikować od razu, jeśli omawiana sytuacja tego nie wymaga. Dobrze sprawdza się dawkowanie informacji w taki sposób, aby to było komfortowe dla wszystkich.
Podsumowując zdiagnozowanie źródeł oporu we własnym środowisku, jest kluczowe dla sukcesu inicjowanej zmiany.
Pytanie 4 – Jak wygląda krzywa zmiany wg. Kubler-Ross?
Sama krzywa została opisana przez amerykańską psychiatrę Elisabeth Kubler-Ross w 1969 roku i była nazywana modelem pięciu etapów żałoby3, przez którą przechodzą ludzie, gdy dowiedzą się o tym, że są śmiertelnie chorzy.
Obecnie znajduje zastosowanie w biznesie, bo pomaga nam zrozumieć ludzkie reakcje na znaczące życiowe zmiany oraz wstrząsy.
Ważne jest jednak zaznaczenie, że nie wszyscy przechodzą przez wszystkie etapy, a przebieg krzywej może być inny dla różnych osób.
W swojej zmodyfikowanej i dostosowanej na potrzeby biznesu formie etapy te obejmują:
Zaprzeczanie – kiedy to pierwszą reakcją na zmianę jest zwykle szok. Ten, choć często krótkotrwały, może skutkować tymczasowym spowolnieniem pracy i utratą produktywności. Wydajność zazwyczaj gwałtownie spada, a osoby, które zazwyczaj działają jasno i zdecydowanie, szukają dodatkowych wskazówek i zapewnień; uzgodnione terminy mogą zostać przekroczone.
Bunt – po uczuciu zaprzeczenia, bunt jest często kolejnym etapem. Powszechnie znajduje się jakiegoś kozła ofiarnego, np. organizację, grupę lub jednostkę. Obwinianie kogoś lub czegoś pozwala tkwić w fazie zaprzeczenia, poprzez przerzucenie lęków i obaw pojawiających się w obliczu zmiany na coś/kogoś innego.
Akceptacja – po trudniejszych emocjach drugiego etapu zaczyna wyłaniać się bardziej optymistyczny i entuzjastyczny nastrój. Dana osoba zgadza się z tym, że zmiana jest nieunikniona, opór zanika, a pojawia się chęć do współpracy.
Odkrywanie – po zaakceptowaniu zachodzącej zmiany, zaczyna się etap eksperymentowania, jak najlepiej można byłoby ją wykorzystać. Zespoły zaczynają odkrywać możliwości, jakie daje im dziejąca się zmiana.
Zaangażowanie – kiedy już zaczynamy rozumieć, na czym zmiana polega, jak funkcjonuje, nachodzi czas na wzrastające zaangażowanie i ludzie powoli zaczynają odzyskiwać poczucie normalności.
Rozwój – nowe nawyki, przekonania i zachowania wchodzą w krew, dochodzi do integracji zmiany i kontynuacji rozwoju w „nowej rzeczywistości”.
Korzystając z tych sześciu etapów, możemy nauczyć się rozpoznawać symptomy, po których zauważymy, że ktoś przechodzi podobny wewnętrzny proces próby poradzenia sobie ze zmianą.
Pytanie 5 – Jakie w takim razie przywództwo jest potrzebne w procesie wprowadzania zmian w organizacji?
Po pierwsze skoncentrowane na naprowadzaniu na zmianę, a nie na wydawaniu poleceń. Najpierw powinniśmy zainteresować się tym, czy wszyscy dobrze rozumieją zmianę. Jeśli jesteśmy w stanie coś zademonstrować, podać przykłady, powtórzyć kilkukrotnie fakty dotyczące zmiany, postawić właściwe pytania w imieniu zespołu, przedstawić instrukcje krok po kroku, czy też odpowiedzieć na potencjalne obiekcje jeszcze zanim one się pojawią, to jesteśmy na dobrej drodze. Chodzi o to, żeby ukierunkowywać i mówić ludziom, co ta zmiana będzie dla nich oznaczać i czego mogą się po niej spodziewać.
W następnej kolejności niezbędna jest cierpliwość. Składa się na nią słuchanie i obserwowanie. Zadawajmy pytania, prośmy o feedback, zarządzajmy objawami i obawami. Konieczne jest zrozumienie co powoduje opór, i dotrzeć do źródła problemu. Postawmy się na miejscu pracowników i postarajmy się zrozumieć ich perspektywę.
Wsparcie i zachęcanie do działania to krok trzeci. Poświęćmy uwagę nie tylko zespołowi, ale każdemu z osobna, aby upewnić się, czego w procesie transformacji ktoś potrzebuje indywidualnie. Potraktujmy swoje własne różnice indywidualne jako priorytet i tempo, w jakim każdy z nas przechodzi przez zmianę. Liderzy powinni wspierać podopiecznych, kiedy Ci zaczynają zmianę powoli akceptować. Celebrujmy małe sukcesy i przekazujmy informację zwrotną.
Okres przechodzenia przez zmianę, a tym samym transformacji wymaga naszej szczególnej uwagi. Jeśli wyłapiemy osoby, które przeszły przez zmianę znacznie szybciej niż inni i widzimy, że z łatwością się do niej zaadaptowały, to nie zwlekajmy z tym, aby wykorzystać ten potencjał.
Pytanie 6 – Jak buduje się zaangażowanie pracowników?
Wyróżniamy trzy poziomy zaangażowania:
Racjonalny – skupienie się na tym, aby ktoś rozumiał potrzebę zmiany. Powód powinien być przekonujący z perspektywy indywidualnej oraz biznesowej. Powinien także prezentować jasne i wyważone spojrzenie na korzyści, jakie może przynieść zmiana. Szczególnie polecam metodę „Start with Why” autorstwa Simona Sineka4.
Emocjonalny – kiedy to nadajemy znaczenie zmianie i sprawiamy, że komuś zaczyna zależeć na tym, aby zmiana się powiodła. Nie wystarczy po prostu angażować ludzi na racjonalnym poziomie – ludzie są silnie motywowani przez uczucia i emocje, jakie wywołuje w nich zmiana. Warto postawić się na ich miejscu i pomyśleć: „Co ja z tego będę mieć?”. Zastanów się nad tym, co naprawdę jest ważne dla innych i pomóż im postrzegać zmianę jako szansę, a nie zagrożenie.
Behawioralny – związany z kompetencją, a więc z tym, aby ktoś miał narzędzia i możliwości do zaangażowania się w zmianę. Na koniec, gdy ludzie zaangażują się racjonalnie i emocjonalnie, należy upewnić się, że rzeczywiście mogą przyłączyć się do zmiany w odpowiedni sposób. Może to odbyć się poprzez szkolenie lub udzielenie jasnych instrukcji dotyczących tego, jakie czynności należy przerwać, rozpocząć i kontynuować.
Jeśli nasze działania będą uwzględniać budowanie zaangażowania na wszystkich trzech poziomach, to dobry znak.
Pytanie 7 – Na czym polega metoda „Głowy, serca i rąk”?
Możemy łatwo zapamiętać poszczególne poziomy budowania zaangażowania poprzez myślenie o zaangażowaniu głów (zaangażowanie racjonalne), serc (zaangażowanie emocjonalne) i rąk (zaangażowanie behawioralne).
Są w związku z tym trzy pytania, jakie powinniśmy sobie zadać:
Głowy – jak możesz pomóc innym zrozumieć, dlaczego zmiana jest ważna?
Serca – jak możesz pomóc innym zaangażować się w proces zmian?
Ręce – czego potrzebują inni, aby móc wdrożyć lub zaadaptować się do zmiany?
Podsumowanie
1. Proces transformacji wewnętrznej zachodzi w głowie i to co innego niż sama zmiana organizacyjna.
2. Ludzie mogą traktować zmianę jako szansę lub zagrożenie i to od nas zależy czy zmienią to postrzeganie.
3. Źródła oporu przed zmianą są różne, ale kluczowym jest ich właściwe zdiagnozowanie.
4. Krzywa zmiany w swojej zmodyfikowanej formie pokazuje nam, jak wygląda proces przechodzenia przez zmianę i z czym się ona wiąże.
5. Zaangażowanie budujemy na trzech poziomach – racjonalnym, emocjonalnym i behawioralnym.
6. Metoda “Głowy, serca i rąk” to narzędzie, jakie jest kluczowe w zmianie, którą chcemy przeprowadzić.
Kompetencyjnie
Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.
