Co o przywództwie mówi najnowszy raport o kulturze zorientowanej na rozwój?
Najnowszy raport HR „Jak zbudować przewagę konkurencyjną w oparciu o kulturę zorientowaną na rozwój” stawia sprawę jasno: sukces firmy zaczyna się w głowach liderów, a nie w tabelach Excela. Dane i case studies pokazują, że organizacje, które świadomie rozwijają liderów, osiągają lepsze wyniki – nie dzięki jednorazowym szkoleniom, ale poprzez systemowe podejście do przywództwa.
Rozwój liderów to konieczność!
Przywództwo w firmach było analizowane na wszystkie możliwe sposoby, ale jedno pozostaje niezmienne – to liderzy nadają kierunek organizacji. Pytanie nie brzmi już: „Czy warto inwestować w rozwój liderów?”, ale „Jak to robić mądrze, aby rozwój był częścią kultury organizacyjnej, a nie kolejnym projektem HR?” O tym właśnie mówi raport – i jeśli zależy Ci na przyszłości biznesu, nie możesz go zignorować.
Czego dziś naprawdę potrzebują liderzy?
Wnioski z raportu potwierdzają także badania przeprowadzone przez IRCenter „Potrzeby liderów 2024”. Wynika z nich, że managerowie często dobrze wiedzą, czego im brakuje:
🔹 42% chce rozwijać komunikację i asertywność – bo wiedzą, że skuteczne przywództwo zaczyna się od relacji.
🔹 41% wskazuje na potrzebę lepszego zarządzania emocjami i stresem – zwłaszcza kobiety i młodsi liderzy (25-40 lat), którzy coraz częściej działają pod presją.
🔹 Tyle samo badanych chce lepiej zarządzać zespołami – szczególnie w kontekście różnorodności pokoleniowej i talentów.
Jak w raporcie podkreśla Ilona Kwasek, Commercial Director w Kendo:
,,Rola Lidera w rozwoju Zespołu jest kluczowa i wielowymiarowa. Wierzę, że Lider powinien być przede wszystkim mentorem i przykładem. Z mojego doświadczenia w zarządzaniu międzynarodowymi Zespołami sprzedażowymi i szkoleniowymi zarówno w Kendo Brands, jak i Estée Lauder wynika, że kluczem do sukcesu jest dawanie przykładu poprzez ciągłe poszukiwanie rozwoju i inwestowanie we własne kompetencje.”
Case study: Akademia Agile Leadershipu w mTab
Jednym z przykładów opisywanych w raporcie jest case study firmy mTab. Poniżej znajdziesz jedynie najważniejsze wnioski. Jeżeli interesuje cię bardziej szczegółowy opis – zapraszamy do pobrania bezpłatnego ebooka!
Cel: Zbudować w organizacji podejście Management 3.0 i wspierać samoorganizujące się zespoły.
Wyzwanie: Liderzy byli świetnymi specjalistami, ale wielu z nich tkwiło w klasycznych modelach zarządzania. Potrzebowali narzędzi, by efektywnie angażować zespoły i delegować odpowiedzialność.
Rozwiązanie: Długofalowy program rozwojowy zamiast jednorazowego szkolenia. Tak powstała Akademia Agile Leadershipu – dwuletni program, który nie tylko uczył, ale zmieniał codzienną praktykę liderów.
🔹 18 warsztatów – od komunikacji asertywnej po zarządzanie zmianą.
🔹 Indywidualne sesje coachingowe i mentoringowe – dopasowane do rzeczywistych wyzwań liderów.
🔹 Webinary o stresie i emocjach – bo zmiana przywództwa to nie tylko techniki, ale i mindset.
Efekty działań rozwojowych dla liderów
Każdy program ma swoje punkty zwrotne. W tym przypadku, jednym z nich było zmienienie a zmiana podejścia do odpowiedzialności. Liderzy często mieli tendencję do „gaszenia pożarów” i podejmowania decyzji za zespół. W trakcie Akademii zaczęli zmieniać swoje role – z menedżerów stali się mentorami. Zamiast reagować na problemy, zaczęli zadawać pytanie: Jakie widzisz rozwiązanie?.
Innym kluczowym momentem było budowanie psychologicznego bezpieczeństwa. Brzmi teoretycznie? W praktyce oznaczało, że liderzy uczyli się prowadzić trudne rozmowy, dawać konstruktywny feedback i tworzyć środowisko, w którym ludzie nie bali się eksperymentować.
Dzięki Akademii firma zyskała liderów, którzy potrafią świadomie budować zespołową tożsamość, kaskadować wizję i wartości organizacji oraz wspierać ludzi w ich własnym rozwoju i podejmowaniu inicjatywy. A zespoły? Zamiast czekać na instrukcje, zaczęły samodzielnie wypracowywać rozwiązania.
Czym właściwie jest kultura zorientowana na rozwój w kontekście wspierania liderów?
To coś więcej niż zestaw szkoleń czy motywacyjne prelekcje. To sposób, w jaki organizacja funkcjonuje na co dzień. Firmy, które wdrażają ten model, mają kilka wspólnych cech:
🔹 Rozwój nie jest „wydarzeniem” – jest częścią codziennej pracy i decyzji.
🔹 Feedback to stały element ekosystemu organizacji. Liderzy uczą się w działaniu, na bieżąco dostając informację zwrotną.
🔹 Eksperymentowanie jest wartością, a nie ryzykiem. Błędy nie są traktowane jako porażki, ale jako źródło nauki.
Jeśli myślisz o przyszłości organizacji, rozwój liderów nie może być dodatkiem – musi być fundamentem. Bo to właśnie liderzy decydują, czy kultura organizacyjna będzie pustym hasłem, czy rzeczywistym motorem zmian.
Przeczytaj pełny raport!
Sprawdź pozostałe artykuły
5 dysfunkcji pracy zespołowej w praktyce – Jak przeprowadzić analizę dysfunkcji Patricka Lencioniego?
Czytaj dalej
