„Innowacyjne myślenie”, czy może „krytyczne myślenie”? cz.2

Innowacyjne myślenie, czy może krytyczne myślenie?

Kompetencje przyszłości w natarciu (część 2/2)

W poprzednim wpisie dowiedzieliście się, czym są, skąd się biorą i jakie znaczenie mają kompetencje jutra, z których zostało wyodrębnione myślenie jako te, które prawdopodobnie najbardziej zmienia swoje oblicze na rynku pracy. 

Tym razem temat rozwoju samodzielnego i innowacyjnego myślenia pracownika zostanie potraktowany w bardziej praktyczny sposób. Chcesz też wiedzieć, w jaki sposób pobudzić do myślenia swoich podopiecznych w trakcie spotkań zespołu? Poniższe propozycje pokażą Ci, co możesz zdziałać jako lider, kiedy podejmiesz się pracy z grupą.

Jak rozwijać samodzielne i innowacyjne myślenie pracownika?

Najlepiej będzie zacząć od jednego z najbardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa, czyli przywództwa sytuacyjnego Blancharda. Na rozwój samodzielnego myślenia danego podopiecznego warto spojrzeć z perspektywy procesu, w trakcie którego zmieniamy styl zarządzania danym pracownikiem. Jest to o tyle indywidualne, że stosując przywództwo sytuacyjne, odnosimy się zawsze do konkretnego przypadku, z jakim mamy do czynienia i tym samym tempa, z jakim to dana osoba robi postępy.

Na początku swojej kariery czy też stażu pracy w danej firmie, dany pracownik wymaga prowadzenia za rękę, a więc potrzebuje dowiedzieć się wprost co i jak ma zrobić. Trzeba poświęcić mu dużo uwagi lub nawet wejść w rolę instruktora, który to bezpośrednio pokieruje pracą takiej osoby. 

Problem polega na tym, że wielu liderów nie posuwa się z tym stylem zarządzania do przodu. Innymi słowy, kontroluje pracę swoich podwładnych w bezpośredni sposób, podejmując wszelkie decyzje i ograniczając swobodę pracowników.Jeżeli ten temat Cię zaintrygował, koniecznie zajrzyj do odcinka poświęconego micromanagementowi.

Implikacja praktyczna jest tutaj następująca jeśli chcemy zwiększać samodzielność pracowników, to powinniśmy jako liderzy, dokonywać korekty względem swojego stylu zarządzania i w przemyślany sposób rozpocząć proces odpuszczania. Instruktaż powinien zamieniać się krok po kroku w tłumaczenie, zamiast mówienie wprost, a prowadzenie za rękę w wyjaśnianie pewnych zjawisk, jakie zachodzą w firmie. Analogicznie, kierowanie pracownikiem powinno zacząć przybierać formę monitorowania postępów, czy też ustalania, po czym poznamy rezultaty, czyjeś pracy. 

Rozwijając ten temat po pokonaniu wspomnianych trudności, udział pracownika w procesie decyzyjnym powinien być stopniowo zwiększany, a sam podopieczny powinien partycypować w poczynionych ustaleniach na tle zespołu. Inaczej będzie wyglądało samo delegowanie zadań pracownikowi doświadczonemu, a inaczej nowemu, który wymaga ustalenia szczegółu po szczególe, co nie raz frustruje menedżerów. Jednak taka jest kolej rzeczy i nie sposób tego przeskoczyć wedle Blancharda.

kompetencje przuszłości

Co jeszcze możemy zrobić, aby rozwijać samodzielne i innowacyjne myślenie pracownika?

Stawiać wyzwania i podejmować dialog. Nic nie zastąpi czasu poświęconego na feedback czy szczerą rozmowę z podopiecznym, podczas której to odkrywamy kolejne karty.

Dobry lider powinien czuć się pewnie w tym, jak zarządzać rozwojem podopiecznego i choć nie jest to temat, który można streścić w kilku słowach, to stawianie wyzwań jest tego podstawą.

Najlepiej na początek skoncentrować się na zadaniach, które pozostają niepilne, ale ważne, a jednocześnie z czasem coraz ambitniejsze. Znacząco ułatwimy pracownikowi podjęcie danego wyzwania, jeśli pomożemy mu podzielić pracę na etapy i doradzić mu, jak może się przy nim zorganizować. To, czy nazwiemy to rozwojem potencjału to drugorzędna sprawa, grunt, aby stworzyć sytuację, w której to pozwolimy pracownikowi wzrastać i rozwijać samodzielność.

Mogłoby się wydawać, że w codziennym gąszczu bieżących zadań i walki o złapanie oddechu, dana osoba ma nieustannie ku temu okazje, ale nic bardziej mylnego. Niekiedy wygląda to tak, że po jakimś czasie następuje zastój, co jest dowodem na to, że przegapiliśmy odpowiedni moment. Na początku wszystko jest wyzwaniem, ale trzeba złapać w locie moment, kiedy to pracownik wskakuje na nowy level. Świetnie sprawdza się tutaj zasada, polegająca na tym, że popełnianie błędów jest mile widziane, ale jeszcze bardziej wyciąganie wniosków, aby takowe się nie powtórzyły.

Co możesz zrobić? Spróbuj stworzyć jakiś dokument, w którym to będziesz odnotowywać postępy Twoich pracowników. Forma może być dowolna, tak samo sposób zapisu, najważniejsze, aby w przyjazny dla siebie sposób taki dokument prowadzić, bo to zmusza nas jako liderów do podejmowania wysiłku w tym obszarze.

Rzadko kiedy spotykam menedżerów, którzy notują informacje o swoich podopiecznych czy o ich postępach, jeśli nie mają ku temu narzędzi. Tymczasem prawda jest taka, że nie chodzi tu o jakieś wymyślne narzędzia, tylko o trzymanie ręki na pulsie w zakresie tego, gdzie na ścieżce rozwoju jest w danym momencie członek mojego zespołu.

Zachęcamy Cię do obejrzenia naszego materiału o dysfunkcjach zespołowych, w którym znajdziesz informacje z jakich narzędzi  w walce z nimi możesz skorzystać.

Każde kolejne wyzwanie powinno być o oczko bardziej skomplikowane. Z reguły na początku pracownik będzie wysoce zaangażowany czy podekscytowany nowym wyzwaniem, a jego kompetencje w danym zakresie niskie.

Tym samym delegując coś zupełnie nowego, wracamy do punktu wyjścia, kiedy to siadamy z pracownikiem, aby ustalić założenia, ale oczekujemy, że z każdym razem jego samodzielność będzie wyższa.

Moim ulubionym narzędziem, skoro o tym mowa są pytania sokratejskie (coachingowe). Chodzi o to, żeby nie dawać odpowiedzi podanych na tacy, a prowadzić podopiecznego w taki sposób, aby poprzez pytania ten sam zmobilizował siebie do działania i odkrył, czego w danym momencie potrzebuje, aby zakwitnąć. Najczęściej nazywamy to też coachingiem menedżerskim i w takiej postaci powinno się coaching na co dzień stosować w pracy z podopiecznym. 

Więcej metod i narzędzi znajdziesz tutaj.

Pobudzanie innowacyjności u pracownika

Innowacyjne myślenie w poprzednim materiale zdefiniowaliśmy sobie jako, upraszczanie tego, co skomplikowane, aby uczynić dany proces czy też rozwiązanie przystępnym dla każdego. To nie lada wyzwanie, jakby się nad tym zastanowić. Co Ty na to, żeby zamiast zlecać pracownikowi przygotowanie czegoś nowego, zaprosić go do usprawnienia tego, co już powszechnie dostępne i znane? 

Większość efektywnych liderów chciałoby, aby ich podopieczni uruchomili wyobraźnię przy tworzeniu czegoś, czego jeszcze nie ma, a tymczasem zupełnie przewrotnym wyzwaniem może być usprawnienie tego, co na co dzień użytkowane przez innych. Niezależnie od tego, czy jest to jakaś procedura, plik ze wzorem czy formuła spotkań z interesariuszami. Wyzwania są wszędzie i wystarczy je tylko regularnie stawiać.

Czy korci Cię, aby coś za pracownika w nieskończoność poprawiać? Niestety to jest błędne koło. Lider robi coś samemu, a tym samym zwalnia podopiecznego z samodzielnego myślenia. Pracownik uczy się w ten sposób, że jak odpuści, to zostanie wyręczony, albo i tak decyzje zostaną za niego podjęte. To proste i wygodne podejście, które niekiedy staje się głęboko zakorzenione w mentalności danego pracownika.

Wiele się teraz mówi o pokoleniu Z, a nawet już nachodzącym dużymi krokami pokoleniu Alpha, które rzekomo miewa lub będzie miewało duże wymagania względem pracodawcy, dając od siebie mniej, niż się od niego oczekuje. Nie sposób zaprzeczyć, że zmiany w tym zakresie nieubłaganie zachodzą i będą zachodzić, bo kolejne generacje wchodzą na rynek pracy w dostępnym dobrobycie czy okresie rosnącego prosperity.

Nie należy się tym jednak frustrować. Zarządzanie będzie stawać się coraz bardziej miękkie, a praca liderów coraz bardziej skoncentrowana na zaspakajaniu potrzeb zespołu.

Czy nowe pokolenie pracowników to ogromna siła i potencjał do wykorzystania?

Tak! Tylko co musisz zrobić?

Po pierwsze samemu należy nauczyć się myśleć ich kategoriami. Oduczyć się tego, co dla starszych pokoleń jest oczywiste i przyjąć, że młodsze pokolenia wchodzą z zupełnie nowym kapitałem wiedzy czy umiejętności.

Pokolenie Z ma silną potrzebę zmieniania świata i jeszcze większą potrzebę autonomii, chce czerpać z życia garściami, a praca jest dla tego pokolenia tylko przystankiem na drodze ku osiąganiu większych celów.

Co w tym złego? Nic, tylko trzeba się zastanowić, jak tym wszystkim zarządzać.

Lider, który nie ma z podopiecznym relacji, szczególnie kiedy mowa o młodszych pokoleniach, nie będzie dla nikogo liderem. Może, co najwyżej kierownikiem, który ze względu na obowiązującą hierarchię zarządza zespołem i pracą.

Przed liderami staje wyzwanie nauczenia się myślenia na nowo o swoich pracownikach i środowisku pracy. Jak to zrobić?

Wyzwanie dla lidera

Opracuj plan, jak w ciągu trzech miesięcy oddelegować co najmniej połowę swoich obowiązków, których nie musisz wykonywać osobiście. Będzie to na pewno wymagało dobrego delegowania, a także zwiększenia samodzielności niektórych, albo wręcz wszystkich członków zespołu. 

Sięgnąć możesz do literatury czy zasobów, chociażby na temat OKRów (Objectives & Key Results), tak zwanej metody zarządzania przez cele. Polega na tym, żeby  wyznaczyć sobie samemu cele do osiągnięcia i na tej podstawie kluczowe rezultaty, które można łatwo zweryfikować. Co ciekawe, metodę OKR możesz wykorzystać później w pracy ze swoimi podopiecznymi na tej samej zasadzie. Wyzwanie może zamienić w cel, a kluczowe rezultaty będą tym, po czym poznamy, że cel został osiągnięty.

Eksperymenty myślowe z udziałem pracownika

Oczywiście każde wyzwanie będzie formą eksperymentu, ale głównie chodzi o stworzenie dla podopiecznego środowiska, w którym odkryje swoje indywidualne zdolności czy predyspozycje. Dla przykładu psycholodzy lub socjolodzy, kiedy przeprowadzają badania na dzieciach w wieku przedszkolnym, wykorzystują przeróżne zabawki czy elementy otoczenia, aby sprawdzić rozwój funkcji poznawczych czy też motorycznych. Dla ciekawskich – zapoznaj się z książką Janusza Trempały „Psychologia rozwoju człowieka”. Pomimo iż jest to literatura stricte naukowa, to bardzo dobrze porządkuje naturę rozwoju psychicznego człowieka i mechanizmów zmiany rozwojowej. Analogicznie, zabawką dla dorosłego człowieka będą niecodzienne eksperymenty, które najlepiej jakby nijak wiązały się z codzienną pracą. 

“Wyobraź sobie, że wybierasz się wraz ze swoim podopiecznym do escape roomu czy wspólnie rozwiązujecie łamigłówki, chociażby w postaci zagadek lateralnych lub takich metalowych puzzli, które trzeba rozłączyć. Nie chodzi tutaj o walory integracyjne, tylko o próbę zrozumienia, na przykład dlaczego jabłoń daje jabłka? Patrząc tylko na drzewo, ignorujemy słońce i ziemię, które wspierają jego życie.”

To cytat pana Mihalya Csikszentmihalyi’a, którego idea jest taka, że możemy poprowadzić pracownika poprzez eksperymenty myślowe, które to przekierują uwagę wybranej osoby na nowatorskie tory. Punktem wyjścia po takim eksperymencie zawsze będą wnioski, które nie raz, że choć na chwilę pozwoliły przestać myśleć o pracy, to jeszcze mają zastosowanie praktycznie w wymiarze personalnym człowieka. Można je zaprzęgnąć do pracy na poziomie pracy osobistej, czyli np. w sytuacji, kiedy chcielibyśmy, aby pracownik wyrobił sobie nawyk testowania efektów swojej pracy, zanim zwróci się do nas komunikatem, że coś zostało zrobione.

Brzmi to trochę abstrakcyjnie, więc zapoznaj się z przykładem. W jednej z firm podjęto się eksperymentu w postaci testowania przeróżnych miejsc do pracy. Im bardziej zaskakujące ktoś przetestował na koniec tygodnia, tym lepiej. Okazało się, że było przy tym dużo zabawy, ale jeden z pracowników odkrył, że może raz na jakiś czas nie tylko pracować zdalnie z domu, ale również z kawiarni, bo zmiana środowiska mu sprzyja. Inny doświadczył, że czuje się zupełnie inaczej, kiedy pracuje na stojąco, choć wcześniej było to nie do pomyślenia. Kolejna osoba stwierdziła, że nic jej tak bardzo nie pobudza, niż widok krzątających się ludzi w galerii handlowej, gdzie coraz bardziej popularne są open space’y. Zaskakujący okazał się też przypadek kogoś, kto wybrał się do studia nagraniowego i stwierdził, że nigdy nie był tak skupiony, jak w pokoju ograniczającym wszelkiego rodzaju dźwięki i dystraktory, których się z premedytacją pozbył.

Podsumowując, nie chodziło o te miejsca same w sobie, ale o wnioski, z jakimi wróciły osoby biorące udział w eksperymencie i innowacje, które udało się je w ten sposób otworzyć.

Jakie narzędzia pomagają w rozwijaniu dowolnie ujętego myślenia?

Odpowiadając na to pytanie, trzeba się skoncentrować na metodach, narzędziach i rozwiązaniach dla liderów, jakie można zaimplementować na poziomie pracy grupowej, w ramach najważniejszej komórki każdej organizacji, jaką jest zespół.

Po pierwsze niezawodne kapelusze de Bono, które w dość uniwersalny sposób można wykorzystać jako metodę prowadzenia wszelakich dyskusji wokół danego tematu, obszaru czy problemu. Istotą tego narzędzia jest uporządkowanie całego spotkania i wypowiedzi uczestników, za pomocą włożenia na głowę kapelusza odpowiedniego koloru. Zdaniem Edwarda de Bono każdy człowiek, w zależności od własnej inteligencji emocjonalnej oraz sytuacji ma wykształcone pewne preferencje myślowe ujawniane podczas swojej aktywności twórczej. Innymi słowy, mobilizując wszystkich obecnych na spotkaniu do jednego, konkretnego sposobu myślenia, jaki przyjmujemy w danym momencie, ta metoda potrafi zdziałać cuda. Chodzi o to, żeby wszyscy dyskutowali, przyjmując w danej chwili tylko jedną perspektywę, a gdy zostanie ona wyczerpana, to zmienić kolor kapelusza na inny i tym samym przeskoczyć do innej perspektywy, np. faktów, albo uczuć. 

Takich kapeluszy przyjmuje się, że jest sześć co daje nam sześć różnych perspektyw. Najczęściej wielu osobom jest trudno wyrwać się ze swojego standardowego toku myślenia (np. krytykanctwa) i nagle zacząć myśleć w kategoriach np. tylko i wyłącznie zalet danego rozwiązania, wkładając kapelusz o kolorze żółtym.

Fenomenalnie sprawdza się metoda MOSCOW, która jest techniką priorytetyzacji i ma oczywiście szersze zastosowanie, niżeli tylko na samych spotkaniach. Polega na rozpisaniu tego, co jest MUST HAVE (musimy mieć), SHOULD HAVE (powinniśmy mieć), COULD HAVE (moglibyśmy mieć), WILL NOT HAVE (nie powinniśmy mieć). W skrócie akronim MOSCOW, czyli po polsku Moskwa.

Analiza tego typu pomaga osiągnąć wzajemne zrozumienie w grupie, kiedy pochylamy się nad jakimś problemem, kontekstem lub potencjalnym rozwiązaniem. Na spotkaniu możemy wziąć flipchart i zamieścić na niej trzy hasła SHOULD HAVE, COULD HAVE, WILL NOT HAVE, a następnie przejść do opracowywania odpowiedzi w zakresie tego, co ważne, pożądane i nieplanowane albo niepotrzebne.

Inne narzędzie? Diagram Ishikawy, znany również jako metoda rybiej ości. Polega on na rozpisaniu określonego problemu przy pomocy graficznego diagramu wpływu przeróżnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań. Pomaga w ujęciu związku przyczynowo-skutkowego, czy też zilustrowaniu tego, z czym się mierzymy w zależności od kategorii przyczyn, z jakimi mamy do czynienia. Świetnie sprawdza się przy analizie złożonego problemu, na który wpływa wiele czynników.

Diagram Ishikawy idzie w ramię, w ramię z równie popularną metodą 5WHY, czyli „pięciu pytań, dlaczego?”, która opiera się na tej samej zasadzie. Ta polega na wykrywaniu przyczyn złożonych problemów poprzez dochodzenie do źródła zakłóceń czy też w celu gruntownego zbadania jakieś przyczyny. Po prostu zadajemy sobie pięć razy z rzędu pytanie dlaczego coś się dzieje?

Skoro mowa o pytaniach, to wraca tu temat pytań kartezjańskich. Pytania kartezjańskie służą niczemu innemu jak znowu zmianie perspektywy poprzez formę zadawania pytań. Mają uniwersalne zastosowanie i są w stanie zainspirować członków zespołu do zupełnie innego rodzaju myślenia.

Jeśli jesteś liderem, to pomocna może okazać się również metoda SCAMPER, którą zaliczamy do technik prowadzenia burzy mózgów. Chodzi w niej o to, żeby istniejący już pomysł zmieniać i przekształcić tak, aby na jego podstawie powstało coś nowego. Niekoniecznie bardziej wymyślnego czy skomplikowanego, bo w innowacji nie chodzi o to, żeby coś było trudniejsze, a wręcz odwrotnie im prostsze, tym lepiej. Metoda SCAMPER opiera się na akronimie i składa się z kilku kroków. Chodzi w niej o to, żeby coś zastąpić, połączyć, dostosować, modyfikować, wykorzystać w innym celu, wyeliminować i odwrócić. Wyznacza co prawda sztywne ramy, ale niesamowicie przyśpiesza oraz zwiększa efektywność procesu generowania pomysłów, czym z reguły dużo łatwiej można zarządzić.

A może gotowe rozwiązania?

Mowa o m.in. produktach firmy „Management 3.0”, która wypuściła serię świetnych kart do pracy z zespołem. Są różne zestawy do wyboru. Na przykład jednym z polecanych narzędzi ich autorstwa jest Change Management Game, czyli narzędzie pomocnicze oparte na 34 pytaniach, które są niesamowicie przydatne przy zarządzaniu jakąkolwiek zmianą, jaką chcielibyśmy podjąć wraz z zespołem. Pytania znajdujące się na kartach bazują na tak zwanej metodzie tańca z systemem w skrócie PDCA Plan, Do, Check, Act, a także na modelu ADKAR (Awarenness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). 

Innym ciekawym narzędziem od tego samego producenta jest Delegation Poker Cards”. To zupełnie inne narzędzie, które pomaga w usprawnianiu procesu delegowania, zwiększania uprawnień pracownikom, czy też daje pole do przedyskutowania, jakie decyzje powinny być przez kogo podejmowane. Warto zaznaczyć też, że „Delegation Poker Cards” nieziemsko urozmaicają pracę zespołową.

Na Twoją uwagę zasługują też zespoły rozproszone, które w ramach pracy zdalnej mają ograniczony kontakt z innymi. Pracując po dwóch stronach monitora i nie mając ze sobą za często albo wcale kontaktu fizycznego, trudno bowiem o utrzymanie uwagi zespołu, czy wysokiego poziomu zaangażowania. Szczególnie kiedy chcemy pobudzać myślenie w odpowiednim kierunku. Oczywiście, wszystkie powyższe metody pozostają do dyspozycji zespołów pracujących zdalnie, ale te mają jeszcze do dyspozycji inne narzędzia, które ułatwiają, czy też przyśpieszają pracę.

Mowa na przykład o cyfrowej platformie Miro, czyli przestrzeni roboczej dla innowacji, która daje niezliczone możliwości. Nie dość, że ułatwia rozproszoną komunikację i organizację pracy, to jeszcze pomaga w sposób wizualny uchwycić to, co jako zespół w danym momencie omawiamy. Platforma Miro daje dostęp do bardzo wielu gotowych schematów (tzw. template’ów), czy przyjaznych w użyciu pomocy, a co najlepsze ze wszystkiego można korzystać w chmurze, interaktywnie i w tym samym czasie wraz z innymi członkami zespołu.

W rozwijaniu myślenia w trakcie spotkań zespołowych sprawdzają się też okna Johari, bo znacząco zwiększają stopień samoświadomości w zespole. Okna Johari pozwalają sprawdzić, co i komu jest znane, co pozostaje jeszcze ukryte lub niedostrzegalne, albo całkowicie poza zasięgiem. Można je wykorzystać, aby rozwinąć zrozumienie na poziomie ról, funkcji i wzajemnych obowiązków w zespole, a także ustalenia, co nas ogranicza.

Możesz rozważyć skorzystanie z metody World Cafe, która w skrócie opiera się na podziale dyskusji na rundy. W każdej z nich przechodzi się do innego stołu czy tablicy, aby podjąć inny temat w ramach danego obszaru albo wykonać jakieś zadanie. Metoda World Cafe sprawdza się doskonale, kiedy pracujemy z kilkoma zespołami naraz, bo dzięki rotacji każda grupa lub zespół może pracować symultanicznie nad czymś innym. Czy ta metoda jest tylko dla pracy zespołu na jednej sali? Nie, przy pracy zdalnej również można z niej skorzystać. Z pomocą przychodzą nam tzw. breakout roomy, czyli osobne pokoje, które np. na Google Meet, Zoom albo Microsoft Teams można tworzyć w dowolnej ilości.  Koordynujemy, wtedy pracę paru podgrup, co wymaga już trochę wprawy w organizacji, ale jest to bardzo dobre narzędzie w budowaniu zaangażowania w większych działach, które składają się z kilku zespołów. Praca przy użyciu World Cafe doskonale spina w czasie, skraca wszelkie niepotrzebne dyskusje do minimum i mobilizuje do myślenia w doskonałym tempie.

streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły