„Innowacyjne myślenie”, czy może „krytyczne myślenie”? Kompetencje przyszłości w natarciu

kompetencje przyszłości

„Innowacyjne myślenie”, czy może „krytyczne myślenie”?

Kompetencje przyszłości w natarciu (część 1/2)

Wszelkie informacje, które tutaj znajdziesz, zostały przygotowane na podstawie odcinka na kanale Kompetencyjnie, który funkcjonuje pod patronatem TrainBrain. Jeśli interesuje Cię szkolenie z asertywności, zorganizowane dla Twojej firmy, to napisz do nas!

W obliczu dynamicznych zmian w świecie biznesu, kluczowe staje się pytanie o „kompetencje jutra” – ich naturę, pochodzenie i znaczenie dla współczesnych organizacji. Równie istotne jest zrozumienie, jakiego rodzaju myślenia oczekują firmy obecnie i w przyszłości oraz jakie cechy charakteryzują osobę myślącą według nowych standardów. W tym kontekście pojawia się także zagadnienie budzenia kultury organizacyjnej i promowania innowacyjności wśród pracowników. Od razu nasuwa się pytanie, czy obecne trendy są prawdziwą zmianą, czy tylko chwilową modą. Odpowiedź na to pytanie pomoże zrozumieć, czy koncept „kompetencji jutra” jest faktycznie czymś nowym, czy tylko ewolucją w zarządzaniu biznesem.

W zamierzchłych czasach rynek pracy stał otworem dla osób, które umiały liczyć, czytać i pisać, a ci, którzy ukończyli studia wyższe i zdobyli tytuł inżyniera, licencjata czy też magistra mogli liczyć na naprawdę lukratywną posadę. Obecnie rzadko, kiedy zwraca się uwagę na to, kto, jakie studia ukończył, a chwalenie się umiejętnością obsługi komputera czy pakietu Microsoft Office budzi raczej zażenowanie. Oczywiście nie dotyczy to zawodów, co do których trzeba mieć odpowiednie kwalifikacje objęte ustawą, takie jak w środowisku lekarskim czy prawniczym, ale nawet tam tego typu papier to zaledwie początek.

Postępujące zmiany technologiczne, zacierające się granice pomiędzy branżami, praca zdalna, która zupełnie zmieniła zasady obowiązujące na rynku pracy, czy też sztuczna inteligencja, która zaczyna napierać na nas w wielu dziedzinach naszego życia, spowodowały, że coraz większe znaczenie mają osoby, które potrafią „myśleć strategicznie”, szybko adaptować się do ciągłych zmian, sięgać po niebagatelne rozwiązania, czy też wychodzić poza jakiekolwiek utarte schematy.

To nie jest tak, że umiejętności, nazywane kompetencjami przyszłości są czymś zupełnie nowym, że myślenie jako takie wynaleźliśmy od nowa albo, że nagle na rynku pracy zyskały osoby umiejące logicznie myśleć. Zmieniły się po prostu warunki i okoliczności, w jakich to myślenie jest potrzebne na rynku pracy.

Osoby, które potrafią ruszyć głową były, są i będą pożądane, ale nie wszystkie sprawdzą się w dynamicznie rozwijającym się biznesie, który nieraz próbuje sprostać wyzwaniom przekraczającym zdolności, czy też możliwości pojedynczego człowieka. Obowiązków do wykonania jest coraz więcej, a czasu rzekomo coraz mniej. Zmienia się model tego, czym jest myślenie, które przynosi firmom przewagę konkurencyjną. Coraz mniej liczy się iloraz inteligencji, a coraz większe znaczenie zyskuje inteligencja emocjonalna, która idzie w ramię, w ramię z analitycznymi zdolnościami.

Czym są, skąd się biorą i jakie znaczenie mają kompetencje jutra?

Niczym grzyby po deszczu pojawiają się liczne raporty na ten temat. Wątek kompetencji przyszłości był podejmowany w raporcie Światowego Forum Ekonomicznego z 2020 roku w ramach tzw. The Future of Jobs Report, nad którym pracowało wielu analityków.

Polski Instytut Ekonomiczny w tygodniku gospodarczym z dnia 12 października 2023 roku przywołuje m.in. analizy przeprowadzone przez EY Polska, z których wynika, że w najbliższych latach połowa pracowników będzie wymagała przekwalifikowania.

Z badania „Kompetencje pracowników dziś i jutro” z kwietnia 2022 roku możemy wysnuć podobne wnioski. Za najważniejszą kompetencję przyszłości uznano umiejętność działania w sytuacji niepewności, czy też kompetencję transformatywną w postaci brania odpowiedzialności. W tym samym raporcie mowa też – zdaniem przedsiębiorców – o deficytowych obecnie kompetencjach, do których zalicza się umiejętność rozwiązywania złożonych problemów oraz elastyczność poznawczą, czyli łatwości spojrzenia na problem lub zdarzenie z wielu różnych perspektyw. Tego typu publikacji i raportów jest wiele i jest z czego wybierać, a tyle przeróżnych źródeł nie może się mylić. 

Jedyne pytanie brzmi: 

W które spośród tych kompetencji powinno się inwestować?

I tutaj pojawia się właśnie, wspomniane myślenie, które zostało przedefiniowane i które, co ciekawe w zależności od źródła czy samego badania, przybiera bardzo różne formy.

Najczęściej w raportach pojawia się sformułowanie „myślenia innowacyjnego”, którego definicja koncentruje się na przekształcaniu czegoś w nowe założenia o praktycznym zastosowaniu. Niekiedy miarą „myślenia innowacyjnego” jest upraszczanie tego, co skomplikowane, aby uczynić dany proces, czy też rozwiązanie, przystępnym dla każdego.

Podążając tym tropem, rośnie również niezwykle na znaczeniu „krytyczne myślenie” (nazywane też „myśleniem analitycznym”), które, choć znowu nie ma jednej, stałej definicji to rozumiane jest, jako zdolność do dokonywania racjonalnej oceny sytuacji, działania w sposób uporządkowany i zauważania związków pomiędzy faktami lub koncepcjami. Koncentruje się ono na rozbudowanym procesie rozpoznawania, analizowania, a następnie poddawania próbie statusu quo wszelakich problemów, trudności czy przeszkód.

Możemy też sięgnąć po inne trendy. Ogromne wrażenie robi na mnie to, co kryje się pod hasłem „myślenia systemowego”, które to nawiązuje do umiejętności zauważania połączeń, relacji czy interakcji między obiektami, procesami czy też np. wydarzeniami, chociażby gospodarczymi. To swoista umiejętność łączenia kropek tam, gdzie inni w ogóle nie widzą związku albo zaczynają go zauważać dużo później niż prekursorzy „myślenia systemowego” naszych czasów, którzy w teorii i praktyce rozumieją całokształt. Subiektywnie rzecz ujmując, choć widać podobieństwo, „myślenie systemowe” to coś więcej niż tylko „krytyczne myślenie”, bo żyjemy w coraz bardziej skomplikowanych systemach społecznych, biznesowych czy też geopolitycznych. Mało kto jest w stanie racjonalnie czy też krytycznie ocenić system złożony nie tylko z wielu elementów, ale również podsystemów, które na siebie nawzajem wpływają. 

Bogate w swoim znaczeniu jest też myślenie określane mianem „myślenia lateralnego”, które pozwala dostrzec nowe możliwości poprzez przeformułowanie danego problemu, czy też zjawiska. Inaczej mówiąc, „myśląc lateralnie” sięgamy po zupełnie nowe spojrzenie na daną sytuację, kwestię, czy sedno sprawy – w „myśleniu lateralnym” chodzi o zmianę perspektywy.

Korzystając z okazji, gorąco polecam książkę Thomasa Wedell-Wedellsborga, pt. „What’s your problem?”, który promuje hasło „To solve your toughest problems, change the problems you solve”. Niestety jest obecnie dostępna tylko w j. angielskim, ale tłumacząc to zdanie na język polski „aby rozwiązać swoje nawet najtrudniejsze problemy, zmień problemy, które rozwiązujesz”. Intrygujące, prawda? Nie chcę zdradzać szczegółów, bo nie wypada spoilerować, ale w tejże książce autor prezentuje metodę przeramowania, której warto się bliżej przyjrzeć. 

„Myślenie lateralne” to też zdolność do tworzenia pozornie nieistniejących połączeń i świadoma rezygnacja z dotychczasowych rozwiązań i wzorów na rzecz tego, co lepsze. Kluczowym jest tutaj tworzenie tych połączeń, aniżeli ich odnajdywanie, co trochę różnicuje definicję tego rodzaju myślenia od innych. I nie do końca „myślenie lateralne” będzie tożsame z „myśleniem kreatywnym”, w którym to bardziej chodzi o oryginalność czy użyteczność, aniżeli stricte zauważanie powiązań, choć rzeczywiście będą to wyrażenia, określenia znowu bliskoznaczne.

W niektórych publikacjach możemy doszukać się też „myślenia strategicznego”. Koncentruje się ono na przewidywaniu przeróżnych scenariuszy i na tej podstawie na podejmowaniu właściwych decyzji, które służą osiągnięciu długoterminowych celów. Chodzi o predykcję na podstawie dostępnych danych. „Myślenie strategiczne” wymaga rozważenia przeróżnych czynników, takich jak zasoby, możliwości, ograniczenia i potencjalne ryzyka. Obejmuje, również ocenę trendów, prognozowania wyników oraz tworzenia na tej podstawie planów. Jest też utożsamiane z posiadaniem wysokiej inteligencji społecznej, bo wymaga spostrzegawczości i bystrości umysłu w kontaktach interpersonalnych. Innymi słowy, ktoś, kto potrafi „myśleć strategicznie”, zazwyczaj umie rozszyfrowywać intencje innych ludzi. Z punktu widzenia organizacji i biznesu, „myślenie strategiczne” jest pragmatyczne i będzie miało nie lada znaczenie w kształtowaniu kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, dlatego nie bez powodu pojawia się nierzadko w dostępnych zestawieniach kompetencji przyszłości.

Co z tego wynika?

W artykule nie podaję wszystkich „rodzajów” myślenia, ale wymieniam tylko te, które są nazywane kompetencjami jutra. Przyjmijmy, że są one ewolucją tego, jak postrzegamy myślenie, jakiego potrzebują firmy w dzisiejszych czasach i w niedalekiej przyszłości. Kiedy zestawiłem kompetencje przyszłości ze sobą nawzajem, to odkryłem, że te, które obecnie się najbardziej wybijają łączy wysoka sprawczość zawodowa na tle łączenia kropek, agregacji danych w sposób, który pozwala sprawnie wprowadzać zmiany.

„Myślenie innowacyjne”, „krytyczne”, „strategiczne” czy też „systemowe” (poza lateralnym), nomen omen nawiązuje do bycia osobą przekuwającą rozwiązywane problemy w wartość dodaną dla organizacji. Inaczej mówiąc, sam pomysł to nie wszystko. Zauważenie związku przyczynowo-skutkowego, choć wymaga nie lada inteligencji i wprawy, nie przyniesie samo z siebie wartości dodanej. Biznes nie potrzebuje dzisiaj piątkowych uczniów, geniuszy, osób uzdolnionych matematycznie, czy też działających niczym mechanizm w zegarku. Nadchodzi era wysokiej klasy specjalistów, którzy będą gotowi szukać nowych dróg, sięgać po to, co nieoczywiste, rozwiązywać problemy na kilkanaście różnych sposobów, kwestionować nieustannie status quo, ukierunkowywać wszystkich dookoła na to, aby zgłębiać potrzeby klientów i oczekiwania interesariuszy.

Niedaleka przyszłość będzie należeć do tych, którzy potrafią wykazać inicjatywę, proaktywnie szukać i wykorzystywać zasoby, patrzeć na sprawy i sytuacje z różnych perspektyw, a także być gotowym do podjęcia rozsądnego ryzyka. To, że ktoś potrafi wnioskować i kreatywnie myśleć, to swego rodzaju podstawa. Liczyć się będą osoby, które potrafią wejść w buty innych, szybciej adaptować się do zachodzących zmian i wykraczać poza to, co powszechnie znane.

Alvin Toffler, amerykański pisarz znany głównie z prac na temat cyfrowej rewolucji powiedział, że „analfabetami XXI wieku nie będą ludzie nieumiejący czytać, ale tacy, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i ponownie nauczyć”. Jak ma to związek z myśleniem? Bardzo zasadniczy. Sztuką jest się oduczyć tego, co przez lata wpajano nam do głowy w szkolnych ławkach, rodzinnych domach, czy w kontekście naszego wychowania na przestrzeni lat. System pruski w szkołach i system boloński w okresie studiów nie przygotowuje nas do życia i wyzwań biznesu w XXI wieku. Sztuką jest się oduczyć tego, co wiemy o procesach myślowych i ponownie się nauczyć, jakiego myślenia zaczyna się od nas wymagać. Niebywale trudnym jest zrozumieć, czego oczekuje przedsiębiorca, jeśli samemu się nim nie było, a wymaga się od nas, aby wejść w jego buty. Zrozumieć jego sposób myślenia i wszystkich tych, którzy podejmują trudne dla biznesu decyzje.

kompetencje przyszłości
cytat Alvina Tofflera – amerykańskiego pisarza, biznesmena i futurysty

Wartością dodaną dla firm będą ludzie, którzy nawet w obliczu tak ogromnego tempa rozwoju technologicznego będą umieli dokonywać znaczących transformacji, nie tylko w odniesieniu do siebie, ale również współpracowników, zespołu, a nawet całej firmy. Zmniejsza się zapotrzebowanie na pracowników wykonujących najprostsze, powtarzalne czynności. Rośnie znaczenie kompetencji coraz bardziej złożonych. Coraz wyraźniej widać, że pracownik i jego spektrum kompetencji przechodzi do centrum uwagi na rynku pracy.

Osoba myśląca wedle nowych standardów i w ujęciu kompetencji przyszłości to taka, która szybko identyfikuje oznaki zmian, potrafi działać w sytuacji niepewności, umie znajdować i interpretować zagregowane dane, zauważa niuanse społeczne i bierze pod uwagę też aspekty emocjonalne. Nie tylko umie „myśleć krytycznie” i rozwiązywać złożone problemy, ale również jest gotowa brać za nie odpowiedzialność, co świadczy o pewnej dojrzałości intelektualnej.

To są nowe standardy. To jest przyszłość związana z myśleniem.

Jak wybudza się kulturę organizacyjną z „niedźwiedziego snu”?

Pochylmy się teraz nad tym, jak wybudza się kulturę organizacyjną z niedźwiedziego snu oraz jak buduje się ją w oparciu o innowacyjnych pracowników. 

Biorąc pod uwagę istotę kompetencji przyszłości i reprezentując interes organizacji, firmy czy też przedsiębiorstwa, będzie nam zależało na tym, aby osoby innowacyjne, innowatorzy byli obecni w każdym pionie, dziale czy zespole. Nie tylko z nazwy, ale poprzez praktycznie działanie, które sprawi, że nie tylko kadra zarządzająca będzie miała na celowniku przekuwanie rozwiązywanych problemów w rzeczywistą wartość dodaną dla organizacji.
Brzmi skomplikowanie, ale jest wręcz odwrotnie.

Zacznijmy od tego, co rozumiem poprzez „niedźwiedzi sen” w odniesieniu do kultury organizacyjnej, bo różnie możemy to interpretować.

Jeśli przyjmiemy, że na kulturę organizacyjną składają się wartości, przekonania, normy, zachowania i postawy pracownicze, to te teoretycznie cały czas ulegają zmianie w zależności od paru czynników, m.in. tego, jakie style przywództwa reprezentuje kadra menedżerska czy chociażby tego, w jakim tempie rośnie firma. Dowodem na to jest, chociażby krzywa Greinera, która prezentuje etapy rozwoju organizacji. Im większa firma, tym trudniej się nią zarządza i tym więcej procedur, które prowadzą do danego kryzysu. Bywa, że kiedy firma jest mała, to obowiązuje w niej rodzinna atmosfera, a kiedy rośnie, to nie wszystkim odpowiada rodzący się w niej korporacyjny klimat. To zrozumiałe.

O „niedźwiedzim śnie” mówimy z kolei w przypadku przedsiębiorstw, w których zatwardziałe, zabetonowane i bardzo uporczywe zwyczaje, czy też powtarzające się schematy postępowania, biorą górę nad światopoglądem, czy też rozwojem organizacji. To jest jeszcze gorsze i bardziej niebezpieczne niż przechodzenie kryzysów. Bywa, że pewne rozwiązania czy też zachowania są tak długo akceptowane, że stają się normą i nikt z nimi nie dyskutuje, czy też nie ośmieli się ich podważać.

Bardzo często z „niedźwiedzim snem” w rozumieniu kultury organizacyjnej spotkamy się w instytucjach państwowych, firmach rodzinnych zarządzanych przez starsze pokolenia, czy też np. fabrykach, w których kierownicy pracują od początku swojej kariery w tym samym miejscu. Chodzi o to, że kiedy pojawiają się w takim środowisku osoby, które pragną coś zmienić, to napotykają bardzo duży opór, słysząc „u nas od zawsze tak było, nie da się tego zmienić”.

Jak wyjść z podobnego impasu?

Przytoczę tutaj abstrakcyjny przykład z fenomenalnej moim zdaniem, ilustrowanej książki Pawła Zycha, pt. „Dobre czasy, jak zarobić w średniowieczu”. W tejże publikacji jest rozdział o tym, co się na wsi zmieniło, kiedy wprowadzono system trójpolowy. Wyobraź sobie minę średniowiecznych chłopów, gdy na progu ich wsi pojawiał się mnich, który prawił im, że powinni uprawiać tylko jedną trzecią ziemi, jedną trzecią nawozić przy pomocy bydła i trzody, a ostatnia część powinna odpoczywać i nie być użytkowana w danym roku, co powinno przyczynić się do wzrostu ich plonów w następnych latach. Z perspektywy takiego chłopa, takie rozwiązanie nie ma żadnego sensu. Jakim cudem plony mają być większe, skoro będą uprawiać tylko część danej im ziemi, skoro teraz jak obsiewają całość, to i tak okazuje się za mało. Trójpolówkę w Polsce wprowadził zakon cysterski, który głowił się nad tym, jak przekonać tych wszystkich chłopów do sprawdzonego w innych rejonach Europy rozwiązania, które okazuje się bardziej wydajne.

Rozwiązaniem okazało się, aby zabrać sołtysa, czyli przedstawiciela pana ziemskiego, który reprezentował interesy wsi i chłopów w rejony, gdzie trójpolówka funkcjonowała już od paru ładnych lat. Tym samym, niepokorny sołtys miał okazję przekonać się na własne oczy o tym, że system trójpolówki jest sprawdzony i efektywny. On z kolei miał za zadanie przekonać chłopów do wprowadzenia w tym zakresie innowacji na wsi.

kompetencje jutra
źródło: Paweł Zych – “Dobre czasy, jak zarobić w średniowieczu”

Jaki z tego morał? Po pierwsze taki, że „wybudzanie niedźwiedzia” zaczyna się od góry. Dopóki kadra zarządzająca wyższego szczebla nie jest w pełni przekonana do danego rozwiązania, to nici z wprowadzania innowacji. Ludzie nie od razu widzą korzyści w abstrakcyjnych dla nich rozwiązaniach. Dlatego powinniśmy w pierwszej kolejności zmobilizować do działania wszystkich członków zarządu, dyrektorów czy też osoby najbardziej wpływowe w organizacji, z których zdaniem liczą się inni. Jeśli wśród tych osób są te, przez które właśnie owa firma popadła w metaforycznie nazwany „niedźwiedzi sen”, to tym bardziej ma to znaczenie, aby zmiany zaczęły się na tym szczeblu.

Nic nie sprawdza się lepiej, niżeli studium przypadku, które można zaobserwować. Zawsze sugeruję moim klientom w procesie doradczym, aby wykorzystali ku temu różne, dostępne narzędzia – od prezentacji multimedialnej, pokazania social mediów, czy też ogłoszeń o pracę innej firmy, której z powodzeniem wychodzi świetny employer branding. Im bardziej inna firma czy branża będzie zbliżona do naszej, tym lepiej. Chodzi o tak zwany benchmarking, aby ukazać, porównać procesy, praktyki czy właśnie kulturę organizacyjną w innym miejscu do naszej własnej i przekonać zarząd do zmiany. Celujemy w to, aby zaszczepić wśród decydentów ducha innowacji, w którego oni uwierzą i któremu pozostaną wierni.

Pamiętaj też, że zmiany powinno się wprowadzać małymi kroczkami. Kadra zarządzająca wyższego szczebla zazwyczaj ma mnóstwo roboty i ma na wszystko za mało czasu. Sztuką jest tym tak zarządzić, aby wyrwać choć trochę ich dyspozycyjności na to, co nigdy nie jest pilne, a wiemy, że pozostaje ważne – innowacje, aby nie pozostać w tyle. Jeśli uda nam się pozyskać wybranych sojuszników pośród decydentów, to zwiększa się grono naszych ambasadorów zmiany i znacząco rośnie nasza siła oddziaływania.

macierz esienhowera
źródło: https://mfiles.pl/pl/index.php/Macierz_Eisenhowera

Wracając do innowacji i samej kultury organizacyjnej, to z nią jest tak, że polityka firmy raczej nie zmienia się z dnia na dzień. W każdym przedsiębiorstwie ludzie przestrzegają niepisanych rytuałów czy ceremonii, reguł czy zasad, dlatego nie powinniśmy starać się wywracać stołu od razu do góry nogami. Aby zaszczepić wśród załogi znaczenie m.in. „innowacyjnego myślenia” nie warto czekać na kolejną lawinę górską w postaci pandemii czy innego kryzysu, tylko zacząć od mozolnej edukacji.

Dla mnie jako psychologa organizacji i szkoleniowca edukacja odbywa się wszędzie, tam, gdzie mam styczność z klientem. Bywa, że zanim podejmę współpracę z danym zarządem, niekiedy potrzebne są dwa, trzy spotkania i wiele treściwych maili, aby nadać czemuś właściwą perspektywę i wagę. Do gotowości na innowacje trzeba dojrzeć, wyrwać się ze zardzewiałych przekonań i uruchomić pewną sprawczość w tym zakresie. Taką wewnętrzną potrzebę sięgania po to, co kreatywne, niekiedy kojarzone z dziecięcą ciekawością.

Pamiętam, jak po raz pierwszy zabrałem na warsztat facylitowany dla zarządu figurki, podobne do Duplo czy Lego, do których przyznaję się, sam nie byłem od razu przekonany. W mojej głowie pojawiły się obiekcje w rodzaju „a może to jest za bardzo infantylne? To są przecież dorośli ludzie, a ja będę się z nimi bawił figurkami? Co oni sobie pomyślą?”. Szybko przekonałem się, że większość dorosłych ludzi reaguje na przybory szkoleniowe w postaci zabawek bardzo pozytywnie. To był dla mnie naprawdę szok poznawczy. Niemniej, jednak wielokrotnie widziałem na własne oczy jak prezes, wiceprezes czy dyrektor finansowy chwyta do ręki wybraną postać, np. rycerza i korzystając z przypisanych mu atrybutów (miecza i tarczy), odnosi się do tego, czym na co dzień się zajmuje. Zazwyczaj traktuję podobne ćwiczenia jako rozgrzewkę, ale przyświeca temu cel, jakim jest rozgrzanie danej grupy w kontekście uruchomienia procesów kreatywnych czy innowacyjnych.Jeśli chcemy uruchomić w ramach kultury organizacyjnej procesy innowacyjne, kreatywne i te związane z myśleniem w ramach kompetencji przyszłości, to powinniśmy zacząć od tego, aby kadra zarządzająca nasiąknęła tym, co przez to rozumiemy. Dalej to już pozostaje nam kaskadowanie „innowacyjnego myślenia” w ramach kształtującej, zmieniającej się kultury organizacyjnej w dół, do pracowników średniego i niższego szczebla. Miło się patrzy, kiedy nabiera to tempa, niczym kula śnieżna. Zadziwiające jest to, że kiedy innowacje są mile widziane, powszechnie akceptowane, to zachęceni pracownicy, innowatorzy, pojawiają się jak znikąd i proponują przeróżne rozwiązania, które mogą zadecydować o przyszłości firmy. Czasami wystarczy, bowiem usunięcie barier, np. w postaci braku czasu na innowacje. To bez dwóch zdań podstawa w budowaniu kultury organizacyjnej w oparciu o myślenie firmowane kompetencją przyszłości.

Na bycie innowacyjnym potrzebujemy mieć czas i przestrzeń. Na ironię zakrawają zachęty do bycia innowacyjnym, kiedy pracownicy nie wiedzą, w co mają ręce włożyć. Promowanie innowacji, na które nie ma czasu, nie ma sensu. 

Skąd w takim razie ten czas znaleźć? 

Nie powinniśmy mówić, że brakuje czasu nam na bycie innowacyjnym. Jeśli już, to powinniśmy ująć to w słowa „mam obecnie inne priorytety”, bo wtedy świadomie podejmujemy decyzję o tym, że teraz wykorzystujemy dany nam czas na coś innego. To dla niektórych zaskakująca perspektywa, aby mówić „mam inne priorytety”, zamiast „nie mam czasu”, bo za takie słowa trzeba wziąć odpowiedzialność. 

business process ownership
żródło: https://trainbrain.com.pl/sprawczosc-zawodowa-czyli-business-process-ownership-oczami-lidera/

Jeśli znamy i rozumiemy, jak ważne jest innowacyjne myślenie dla przyszłości naszej firmy, to nasze priorytety stają się z miejsca dużo bardziej przejrzyste. Chodzi o to, żeby w części budżetu związanego z finansowaniem miejsc pracy, brano pod uwagę korzyści, jakie płyną z budowania postaw pracowniczych na bazie rozwijania się kompetencji przyszłości pośród pracowników. Nie chodzi tylko o to, żeby w opisie stanowiskowym czy zakresie obowiązków widniała nowa pozycja, bo ta nierzadko jest już tam wklepana, ale żeby rzeczywiście stawanie się innowacyjnym było jednym z priorytetów, zaraz obok zarządzania operacyjnego.

Cdn.

W następnym artykule opowiem jak w sposób praktyczny budować w organizacji kulturę myślenia w oparciu o dwa filary. Pierwszy, indywidualny, na poziomie jednostki, jaką jest pracownik oraz drugi, grupowy, na poziomie zespołu, jakim lider zarządza. Zaprezentuję tym samym, co można zrobić, aby rozwijać indywidualny potencjał pracownika, a także jak ugryźć temat myślenia przyszłości poprzez oddziaływanie na cały zespół. W obu przypadkach sięgniemy po innego rodzaju narzędzia. Na poziomie zespołu, jako najważniejszej komórki każdej organizacji będziemy mieli wachlarz różnych metod do pracy z zespołem, a w przypadku rozmaitych indywidualności weźmiemy pod uwagę potrzeby każdego pracownika.

streaming_platformy_micromanagment
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły