Jak budować motywacje i odporność psychiczną w pracy managera?

W obecnych czasach nieustannych zmian i zaskoczeń managerom potrzeba jak nigdy wcześniej nowej wiedzy, poznawania i budowania świadomości tego, co jest skuteczne i efektywne, a co straciło już swoją skuteczność. Korzystanie ze starych strategii jest nieskuteczne i nieefektywne. To tak, jak gdybyśmy chcieli z nieaktualnym oprogramowaniem smartfona korzystać z jego najnowszych aplikacji. Do skutecznego, sprawnego i dającego radość działania, potrzebne jest dzisiaj liderom oprogramowanie zaktualizowane do obecnych wyzwań.

Wyzwaniem staje się komunikacja pomiędzy oprogramowaniem indywidualnym konkretnej osoby a oprogramowaniem aktualnego świata. To wszystko w połączeniu z różnorodnym oprogramowaniem współpracowników stanowi spore wyzwanie. Ludzie mają te same potrzeby, jednakże indywidualnie inaczej skonfigurowane. Te konfiguracje są genetycznie „oprogramowane”. Charakterystyczne dla każdego z nas, możliwe do zidentyfikowania oraz przebadania.

Motywacja człowieka opiera się na jego potrzebach, a właściwie na ich natężeniu – unikalnym dla każdego z nas. To unikalne DNA motywacyjne oparte jest na 16 konkretnych potrzebach / motywatorach, które można określić i przebadać z pomocą narzędzia Reiss Motivation Profile (RMP).

Znając swoje potrzeby oraz ich natężenie (chociażby w przybliżeniu) – można zdecydowanie łatwiej się organizować w czasach szybkich i częstych zmian.

Wiedza na temat swoich motywatorów (a także całych zespołów) wspiera zarządzanie sobą i teamami. Rozumienie i świadomość zależności pomiędzy potrzebami a motywacją pozwala funkcjonować efektywnie i realizować zadania z lekkością oraz większą przyjemnością. Takie świadome zaopiekowanie się sobą (z pełną świadomością procesów, mechanizmów, jakim codziennie podlegamy) sprawia, że mniej się stresujemy, a nasze poczucie wpływu i sprawczości wzrasta. To samo dotyczy całych zespołów.

Różnorodność potrzeb człowieka przejawia się w jego postawach i zachowaniach. Niektórzy ludzie do efektywnej pracy czy interakcji z innymi, potrzebują swobodnych, niezobowiązujących rozmów – w kuluarach, przy kawie lub tuż przed spotkaniem. Dzięki takim swobodnym interakcjom z innymi ludźmi rozkwitają, w ich głowach tworzą się połączenia i rozwiązania, których nie wygenerują w samotności. Inni z kolei tworzą rozwiązania i pomysły w samotności, skupieniu i nie lubią, kiedy ktoś im w procesie myślowym przeszkadza. Jeszcze inni lubią, kiedy mogą doświadczać zarówno pracy zespołowej, jak i skupienia na osobności. Te preferencje pozwala nam określać potrzeba NIEZALEŻNOŚCI, jedna z 16 określanych przez RMP. 

Od naszego motywacyjnego DNA (Reiss Motivation Profile), zależy w jak różnym stopniu jest nam ta „niezależność” potrzebna. Osoby z niską potrzebą niezależności bez ludzi, bez bieżących kontaktów i rozmów z innymi członkami zespołu w organizacji mogą osiągać słabsze wyniki, a to szczególnie istotne w czasach pracy online lub hybrydowej.

Inna z ważnych potrzeb dająca o sobie znać we współpracy ludzi w organizacji to potrzeba KONTAKTÓW SPOŁECZNYCH. Niskie natężenie tej potrzeby sprawia, że praca zdalna lub w odosobnieniu czy mniejszych zespołach jest zdecydowanie łatwiejsza. Z kolei u osób o wysokim natężeniu tego motywatora trudniej jest pracować zdalnie, gdyż po pewnym czasie zaczyna im brakować interakcji z ludźmi. Dla nich kontakty społeczne są istotnym źródłem energii do działania i pracy.

Dlaczego trudniej? Ponieważ niezaspokojone naturalne potrzeby, charakterystyczne dla indywidualnego człowieka sprawiają, że nie realizujemy w pełni swojego potencjału. Co więcej, dla mózgu człowieka praca zdalna jest mniej
„namacalna” niż ta realizowana w biurze, wśród ludzi. Co z kolei znacząco wpływa na motywację i efektywność pracy, o ile świadomie nie wypracujemy dobrych sposobów działania dla siebie samego oraz całych zespołów. Dlatego też znajomość motywatorów pozwala na rozwiązania celowane i szyte na miarę dla członków zespołu.

Kolejny motywator dający o sobie mocno znać w nowym świecie to potrzeba UZNANIA. Wysokie zapotrzebowanie oznacza, że takie osoby potrzebuję regularnie otrzymywać informację zwrotną oraz wyrazy uznania i docenienia, a także są wysoce wrażliwe na krytykę. Niska potrzeba uznania objawia się mniejszym zapotrzebowaniem na częste docenianie (choć nie zaszkodzi go dostarczać) i większą odpornością na krytykę.

Jako że pracujemy zdalnie to okazje do doceniania, nie tworzą się naturalnie i przy okazji. Koniecznym staje się tworzenie okazji, specjalnych spotkań, podczas których słowa uznania mogą paść. Dla podtrzymania motywacji czy jej pobudzenia warto świadomie dbać o takie momenty i je wręcz planować. W biurze takie okazje tworzyły się naturalnie. To szczególnie istotne dla osób z podwyższoną potrzebą uznania. Bez jej zaspokojenia funkcjonują mniej efektywnie, szybciej nabierają wątpliwości i mogą tracić motywację.

Kolejny z motywatorów – potrzeba AKTYWNOŚCI FIZYCZNEJ także wpływa na efektywność pracy. Osobom z podwyższoną potrzebą jest niezbędny ruch. Nie tylko sportowy, lecz także w przestrzeni, w której przebywają. To często osoby, które w biurze w miejsce pisania maila podchodziły do kogoś, by porozmawiać, a przede wszystkim stworzyć okazję do ruchu. To one także, drukowały dokumenty w drukarce najbardziej oddalonej od siebie. Po to, by się fizycznie poruszyć. Takim osobom lepiej się myśli i funkcjonuje, kiedy są w ruchu. W świecie online potrzebują ten ruch zaplanować.

Relatywnie niewiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że wymyślanie czy stosowanie reguł uniwersalnych dla wszystkich może być powodem pogorszenia wyników pracowników – szczególnie jeśli rozmijają się z wewnętrznymi (często nieuświadomionymi) potrzebami większości członków zespołu. Zdarza się, że osoby gorzej radzące sobie w świecie ciągłych zmian czują się winne (myślą: „inni sobie radzą, a ja nie – więc co może być ze mną nie tak?”), a niejednokrotnie także oceniane (nawet jeśli tylko podświadomie) przez innych jako nieudolne lub nieradzące sobie. W miejsce diagnozy potrzeb pojawiają się oceny i oczekiwania co do efektywności.

To wszystko sprawia, że radzenie sobie (bądź nieradzenie sobie) pogłębia się i pojawiają się różnice pomiędzy efektywnością członków zespołów, które w dużej mierze wynikają z faktu, że świat zdalny jest niekompatybilny z ludzkim mózgiem. Można w nim się świetnie odnaleźć. Jednak trzeba wiedzieć, jak to robić w zgodzie ze swoimi potrzebami. Dlaczego to ważne? Z tego względu, że jako ludzie mamy z jednej strony ogromną zdolność adaptacji, co jest zaletą na krótki czas. Jednak, kiedy dostosowujemy się do okoliczności przez dłuższy czas, a one są niekompatybilne z naszymi potrzebami, to zaczynamy tracić motywację, odczuwać frustrację, a jakość naszej pracy spada. Dlatego warto zapoznać się ze swoim motywacyjnym DNA i z niemal chirurgiczną precyzją sprawdzać, w jaki sposób zaspokajać swoje potrzeby. To się opłaca na każdym z pól – zarówno zawodowym, jak i osobistym. Indywidualnym i zespołowym.

Drugim ważnym obszarem dla liderów w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości jest odporność psychiczna również ściśle związana z motywacją. Managerowie w organizacjach zwłaszcza dziś obserwują zróżnicowanie w postawie i zachowaniach pracowników. Jedni stawiane cele wciąż realizują szybko i sprawnie, pokonując kolejne problemy, czy wyzwania, inni wykazują postawę wycofania i nieoczekiwanego poddawania się. Różnice te związana są z (nie)zaspokojeniem potrzeb, a także z osobistą odpornością psychiczną.

Odporność psychiczna jest mierzalną cechą osobowości, dającą się zoperacjonalizować, a także rozwijać. Silnie skorelowana jest z efektywnością pracowników. To ona odpowiada za to, czy działamy i odnosimy sukcesy w każdych okolicznościach. Pojęcie odporności psychicznej jest pojęciem powszechnie używanym, określanym inaczej jako wytrzymałość, umiejętność radzenia sobie w trudnych warunkach oraz jako zdolność do szybkiego powrotu do równowagi po zmianach, niepowodzeniach i trudnych, losowych wydarzeniach. W języku potocznym funkcjonują różnorodne definicje odporności psychicznej, rozumianej jako zdolność radzenia sobie z trudnościami, wysoki poziom wiary w siebie i pewności siebie, poczucie kontroli, wysoka motywacja czy optymizm.

Na odporność psychiczną składają się 4 kluczowe filary:

• podejście do wyzwań,
• poczucie wpływu,
• zaangażowanie,
• pewność siebie.

Naukowcy zajmujący się tematyką odporności psychicznej opracowali kwestionariusz zwany MTQ48 (Mental Toughness Questionnaire, złożony z 48 pytań), który pozwala mierzyć odporność psychiczną w skali od 1 do 10. Narzędzie to jest nieocenione przy określaniu znaczenia odporności psychicznej dla efektywności pracy. Bada główne obszary odporności psychicznej:

Podejście do wyzwań

Niektóre osoby traktują wyzwania, problemy i zmiany jako możliwości, inne postrzegają je bardziej jako przeszkody. Współczesne środowisko pracy wymaga szybkiego reagowania na zmiany, sprawnego rozwiązywania problemów i bycia proaktywnym w radzeniu sobie z nimi. Rzadko jednak organizacje oceniają zdolność pracowników do radzenia sobie z wyzwaniami, relatywnie rzadko też zdolność tę rozwijają. Menedżerowie posiadający wysokie wyniki w podejściu do wyzwań często stawiają swoim pracownikom cele i zadania niedostosowane do ich poziomu możliwości. Stają się wtedy dla pracowników – zwłaszcza tych z niskim poziomem radzenia sobie z wyzwaniami – źródłem nieustającej frustracji, stresu. Te zaś zwiększają ryzyko błędów i wypalenia.

Poczucie wpływu

Niektóre osoby mają wewnętrzne poczucie wpływu na rzeczywistość i okoliczności. Czują, że są w stanie je kontrolować. Inne uważają raczej, że sytuacje raczej „przydarzają się im”. Poczucie wpływu to jeden z głównych czynników determinujących powstawanie i odczuwanie stresu. W złożonym, skomplikowanym środowisku pracy organizacje oczekują, że pracownicy będą potrafili realizować kilka zadań jednocześnie, ze wszystkimi radząc sobie jednakowo skutecznie. Kiedy obszar poczucia wpływu nie jest rozwijany, istnieje ryzyko, iż frustracja z powodu zbyt szerokiego zakresu zadań, nie pozwoli na ich efektywne wykonanie. Ponadto lęk przed utratą kontroli może także zdominować pracę, tym samym nadwyrężając zaangażowanie i zadowolenie z pracy.

Zaangażowanie

Część osób potrafi pracować efektywnie w oparciu o mierzalne cele i zadania. Inni z kolei łatwo poddają się wszelkim dystraktorom, dość szybko wpadając w stan znużenia. W wielu organizacjach preferowany jest system zarządzania przez cele, gdzie ocena skupia się na osiąganych wynikach. Badania jednak wyraźnie pokazuje, że wielu pracowników reaguje negatywnie na mierzalne cele i zadania. Ciągłe stawianie takowych zadań bez odpowiedniej pomocy i wsparcia ze strony menedżerów generuje stres, szczególnie u młodszych pokoleń. Wiele zawodów wymaga stałego zaangażowania pracowników. Bywa, że nawet bez możliwości zrobienia wyraźnej przerwy w wykonywaniu kolejnych zadań. Niejednokrotnie to natychmiastowa obsługa jednego klienta po drugim, odbywanie jednego spotkania po drugim… Taka specyfika pracy wymusza na pracownikach szybkie, nieprzerwane działanie. Bez wiedzy i świadomości naturalnych możliwości pracowników i ich rozwoju organizacje godzą się z ryzykiem nieosiągnięcia celów lub szybszego wypalenia zawodowego swoich pracowników.

Pewność siebie

Niektóre osoby, z wysokim poziomem wiary w siebie z sukcesem wykonują swoje zadania. Inni – mniej pewni siebie i swoich umiejętności wycofują się, bywa, że nawet nie podejmują wyzwań. Wiele zawodów wymaga dziś pewności siebie. Weryfikowanie tego czynnika przy rekrutacji lub awansach może skutkować lepszym doborem pracowników do stanowisk i zadań. Pracownicy z niższym poczuciem pewności siebie, pozostawieni bez wsparcia i pomocy ze strony menedżerów mogą łatwo popadać w niezadowolenie z siebie oraz wykonywanej pracy. Menedżerowie z wysokim poczuciem pewności siebie natomiast mogą być postrzegani jako „bardziej autokratyczni w zarządzaniu” i preferować stawianie zadań ponad siły czy możliwości członków zespołu, biorąc za przykład swoje możliwości.

Odporność psychiczną można rozwijać, a motywację świadomie utrzymywać, pobudzać lub wygaszać. Fakt, że można na nie wpływać, rozwijać, budować to dobra wiadomość dla organizacji i liderów. Dzięki tej wiedzy można skutecznie wpływać na jakość i efektywność pracy.

Odporność jest zdolnością człowieka do radzenia sobie z wyzwaniami, presją i trudnościami. Determinuje nasz sposób reagowania na stres. Osoby o największej odporności psychicznej osiągają najlepsze wyniki i chętnie stają do wyzwań. Osoby z mniejszą odpornością psychiczną świetnie sprawdzają się w obszarach, które nie generują większego stresu i wyzwań.

Motywacja to stan gotowości do działania uruchamia energię niezbędną do podjęcia wysiłku. Bez niej trudno mówić o zaangażowaniu. Badania wskazują, że średnio 60- 80% pracowników czuje się niezaangażowanych. Z różnych powodów. U podstaw zaangażowania leży wiedza o motywacji i odporności psychicznej. Pracując z tymi obszarami, można zadbać o zaangażowanie pracowników.

Jako że obecnie zmiany zachodzą błyskawicznie, a nowe rozwiązania szybko się dezaktualizują, warto zajmować się tym, na co mamy największy wpływ i możemy to robić świadomie. Gwałtowne transformacje to dziś wspólne doświadczenie wielu firm. Znajomość filarów odporności psychicznej oraz warunków budujących motywację sprawia, że organizacje dbające świadomie o swoich pracowników mają się lepiej. Osiągają także lepsze wyniki w trudnych czasach.

Dzisiaj jesteś tak dobry, jak, ludzie, którymi dysponujesz i z którymi pracujesz. A ponieważ każdy człowiek ma inne motywacje oraz inną odporność psychiczną to bez ich znajomości trudno nawigować w obecnym świecie. Wiedza o odporności psychicznej i motywacji Twoich pracowników pozwala tworzyć w organizacji przyjazne środowisko, budować zespoły utrzymujące wysoką efektywność — nawet w obliczu trudności czy zmian. A tych możemy się w najbliższych latach spodziewać znacznie więcej.