Jak eliminować dysfunkcje zespołowe? Samoorganizacja w zespole rozproszonym

podcast_10_odcinek

Jak eliminować dysfunkcje zespołowe?

Wszelkie informacje, które tutaj znajdziesz, zostały przygotowane na podstawie odcinka na kanale Kompetencyjnie, który funkcjonuje pod patronatem TrainBrain. Jeśli interesuje Cię szkolenie z asertywności, zorganizowane dla Twojej firmy, to napisz do nas!

Czym są dysfunkcje zespołowe według Patricka Lencioni’ego? Jak dalece spada efektywność zespołu, kiedy dochodzi do dysfunkcji, które przybierają na sile? Jak krok po kroku pracować z dysfunkcjami zespołowymi, aby im zapobiegać, lub je eliminować? Z jakich narzędzi możesz od razu skorzystać?

Dedykuję ten materiał świadomym liderom, którzy zarządzają zespołami, a także wszystkim osobom z obszaru HR, które mierzą się z wyzwaniami dotyczącymi różnych zespołów w firmie na tle komunikacji czy współpracy.

 

Spis treści:

Dysfunkcja zespołowa – co to jest?

Patrick Lencioni to amerykański publicysta i pisarz, który jest autorem książki pt. „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, która stała się bestsellerem na całym świecie. Autor w swojej publikacji przy pomocy powieści wyjaśnia, dlaczego nawet najlepsze zespoły mają trudności ze współpracą, kiedy dotykają je dysfunkcje zespołowe.

Dysfunkcja zespołowa świadczy o zaburzeniu, które dotyka zespół i ludzi, którzy do niego należą. Mówiąc o dysfunkcjach, zakładamy, że zespół nie funkcjonuje na optymalnym poziomie, co może prowadzić do spadku wydajności, zaostrzających się konfliktów, braku zaangażowania lub wielu innych wewnętrznych problemów.

I aby zrozumieć same założenia omawianej koncepcji, wyobraź sobie piramidę z pięcioma poziomami. Każdy poziom będzie reprezentował innego typu dysfunkcje. Im bardziej nasilone są dysfunkcje niższego poziomu, tym bardziej wyraźne będą skutki związane z dysfunkcjami wyższego poziomu. Na przykład, jeśli brakuje zaufania wśród naszej załogi, to z pewnością będzie to powodować sytuacje, w których to członkowie zespołu będą unikać odpowiedzialności. Innymi słowy, im większe problemy na niższych poziomach, tym bardziej dotkliwe będą problemy na tych wyższych.

 

Ograniczone zaufanie prowadzi do narastającej niezależności.

Pierwszą i fundamentalną dysfunkcją zespołową na poziomie pierwszym – stanowiącym podstawę piramidy – będzie właśnie brak zaufania. Kształt piramidy dysfunkcji zespołowych podkreśla to, że od zaufania wszystko się zaczyna i na zaufaniu się kończy. Zaufanie stanowi najszerszy poziom – podstawę, co świadczy o tym, że kiedy brakuje zaufania pomiędzy osobami, które tworzą zespół, to z czasem ten zmienia się w gromadę osób, w której to każdy widzi tylko czubek własnego nosa. Brak zaufania prowadzi do niezależności, czy też uniezależniania się jednostek w zespole od siebie nawzajem.

Jakie zagrożenie z tego wynika? Prowadzi to do rezygnacji z komunikatu „my” na poczet „ja”. Tego typu nieprawidłowe postawy są z czasem wzmacniane, co prowadzi do obawy przed konfliktem. Jesteśmy gatunkiem stadnym, z reguły empatycznym, dlatego od razu czujemy, kto i jakie ma wobec nas nastawienie. 

Rosnąca obawa przed konfliktem rodzi sztuczną harmonię.

Takimi zachowaniami wchodzimy na drugi poziom dysfunkcji zespołowych. W przypadku gdy każdy sobie rzepkę skrobie, to pojawia się przeczucie, że sprawy stają na ostrzu noża. Niektórzy ustępują sobie pola (np. nie wchodzą w dyskusje) z obawy przed zbliżającym się niczym burza konfliktem. Inni wręcz gotują się do walki i jeszcze dolewają oliwy do ognia, ale najczęściej jednak mamy do czynienia z robieniem dobrej miny do złej gry.

Obawa przed konfliktem rodzi bowiem sztuczną harmonię w zespole. Niby wszystko jest w porządku, pracujemy i działamy, ale każdy podskórnie wie, że coś wisi w powietrzu. Z czasem, jeśli taki stan się utrzymuje i nie doszło do eskalacji konfliktu, dochodzi do spadku zaangażowania w zespole. Dzieje się tak najczęściej, kiedy członkowie zespołu odczuwają strach przed konfrontacją, nie ma na nią przestrzeni albo kiedy ktoś przykrywa problemy niczym gnijącą ranę plastrem.

Spadające lub zanikające zaangażowanie prowadzi do wszechogarniającego poczucia niepewności.

Problemy z zaangażowaniem reprezentują trzeci poziom piramidy i bywa, w niektórych przypadkach, że owo zaangażowanie spada gwałtownie. W takiej chwili każdy liczy na swoje interesy, bo przyszłość zespołu jest niepewna. Powszechnym staje się myślenie w kategoriach „skoro inni się nie wykazują, to ja też nie będę”.


Kiedy w zespół uderza dysfunkcja na tym poziomie, bywa, że dochodzi do zwolnień. Ludzie rezygnują z obecnej pracy i szukają nowej albo przynajmniej się za nią intensywnie rozglądają.

To szczególnie niebezpieczny moment dla zespołu, bo na tym poziomie na pewno mamy zarzewie konfliktu, a brak zaufania pomiędzy poszczególnymi osobami to standard. Budują się kliki, a zespół z dużym prawdopodobieństwem ulega podziałowi na podobozy interesów. Niczym w układance domino, brak stabilizacji prowadzi do unikania odpowiedzialności.

Unikanie odpowiedzialności prowadzi do coraz niższych standardów.

Poziom czwarty piramidy dysfunkcji charakteryzuje się tym, że członkowie zespołu są przekonani, że lepiej jest się nie narażać oraz nie wychylać, a jak zrobię minimum, to będzie dobrze. Mało kto albo wcale ma ochotę na podjęcie się dowolnej inicjatywy z własnej woli, czy też zaangażowanie się w coś więcej. Zazwyczaj nie ma już mowy o innowacji czy kreatywności, a wszelkie próby liderów, którzy próbują wymusić na zespole udział w burzy mózgów są dla ludzi frustrujące czy też okazują się fiaskiem.

Akceptowalne stają się coraz niższe standardy, bo prawdopodobnie większości przypadków taki stan rzeczy trwa już od dłuższego czasu, a wszyscy się do tego przyzwyczajają. Na tych, którzy starają się coś zmienić, inni patrzą z niedowierzaniem albo z sarkazmem, a płonne nadzieje są szybko gaszone poprzez naciski wewnątrzgrupowe.

Tego typu farsa, świadczy o tym, że coraz mniej ktokolwiek przejmuje się wynikami zespołu. 

Brak dbałości o wyniki przekłada się na kurczowe trzymanie się ego i własnego statusu.

Na piątym poziomie zazwyczaj każdy uważa, że zrobił, co mógł dla tego zespołu i to inni są wszystkiemu winni. Tłumaczenie się, skarżenie i wzajemne pretensje czy żale nie mają końca. Na tym tle uwidacznia się ego, wiele osób unosi się honorem, a także chce wyciągnąć z tego, co się dzieje jak najwięcej dla siebie. Plusem na pocieszenie może być to, że na tym poziomie szybko idzie zidentyfikować egoistów, którzy nie mają ochoty litować się nad innymi.

streaming_platformy_micromanagment

Rozprzestrzenianie się dysfunkcji

O dysfunkcjach mówimy, wtedy kiedy dotykają one całego zespołu. Dla przykładu konflikt pomiędzy dwiema osobami może rozlać się lub też zmarnotrawić atmosferę u wszystkich.

Dlatego nie zmienia to faktu, że źródłem dysfunkcji może być nawet jedna osoba. Jeśli pojedynczy człowiek nie wykazuje zainteresowania czy zaangażowania, to z czasem wpływa to na resztę. Z tego powodu, lepiej jest rozwiązać problem u źródła, zaradzić mu i jemu przeciwdziałać, zanim dotknie ono wszystkich pozostałych.

Kiedy coś nie działa w zespole, to nie chowamy głowy w piasek. Nie udajemy, że nic się nie dzieje. Działania prewencyjne są tak samo istotne, jak te naprawcze, stąd istotnym jest stałe monitorowanie stanu zespołu i jego członków, aby regularnie podejmować pracę 1 na 1. Jeśli mamy już do czynienia z dysfunkcją zespołową, to pracujemy z całym zespołem. Nie rozwiążemy problemu, czy też nie zaradzimy dysfunkcji, prowadząc rozmowy po kątach.

Warto zapamiętać, że jeśli identyfikujemy dysfunkcje wyższego poziomu, to z pewnością występują problemy na tych niższych. To dlatego zawsze zaczynamy pracę z zespołem od dołu piramidy, nigdy od środka czy od góry i tu tkwi podstawowy błąd, jaki popełniają menedżerowie. Koncentrują się na symptomach, a nie na źródłach dysfunkcji. Praca zawsze powinna zaczynać się na poziomie zaufania.

Wnioski dla lidera?

    • Zaufanie jest najważniejsze. Jeśli chcemy je wzmacniać, powinniśmy stawać się otwarci na słabości i błędy, jakie popełniamy, poczynając od lidera. Kiedy ufamy sobie nawzajem, to rozmawiamy w zespole otwarcie o trudnych albo wrażliwych tematach. Jeśli każdy czuje, że może mówić o tym otwarcie, to łatwiej o właściwe i najlepsze rozwiązania. Idealną sytuacją będzie, kiedy członkowie zespołu są wobec siebie bezbronni, bo każdy wie, że nie ma powodu, aby się bronić. Jeśli wszyscy dookoła zobaczą, że nie ma powodu, aby się chronić, to zaczną otwarcie mówić o swoich błędach i słabościach. Kluczem jest poczucie, że nikt nie stanowi zagrożenia. Tym samym opowiadanie o swoich porażkach z przeszłości jako lider jest dobrym początkiem, aby wzmocnić zaufanie i relacje w zespole. Lider w ten sposób jest w stanie zdobyć zaufanie innych, pokazać ludzką twarz i dzieląc się swoim doświadczeniem zbliżyć do swoich podopiecznych. 
    • Wszyscy w zespole powinni być zaangażowani w decyzje, które ich bezpośrednio dotyczą i jakie są podejmowane, niezależnie od rezultatu. Tym samym, jeśli pewne decyzje zapadają na wyższym szczeblu, to powinny być przynajmniej konsultowane albo kaskadowane na poziom zespołu w formie konsultacyjnej. Niechęć do przekazywania odpowiedzialności, mikrozarządzanie czy stawianie ludzi przed faktem dokonanym to bardzo niebezpieczne strategie. Decyzje powinny być podejmowane w miarę możliwości wspólnie i co istotne, zespół powinien trwać przy nich. Nawet jeśli prowadzi to do zamieszania czy niejasności, to prawdopodobnie dobrze, że podjęliśmy daną rozmowę. Jeśli dyskusja jest burzliwa, to znak, że dobrze, iż do niej doszło. Staramy się budować wizerunek gracza zespołowego, dlatego demokratyczne podejście, albo chociaż konsultacyjne będzie znacznie korzystniejsze. Zespół powinien dążyć do osiągnięcia konsensusu, nawet jeśli nie wszyscy są koniec końców zadowoleni czy się z czymś nie zgadzają. Każda opinia powinna zostać wysłuchana, a wtedy racjonalnie osiągniemy właściwą decyzję, nawet jeśli różnimy się pod kątem odczuć na dany temat. Cechą spójnego zespołu jest to, że wszyscy angażują się w decyzje podjęte przez grupę. Kaskadowanie zmian czy informacji powinno odbywać się na zasadzie konsultacji i budowania zaangażowania w zespole. 
    • Skupienie się na wspólnym celu, zamiast na indywidualnych rezultatach. Z pozoru to takie oczywiste, ale w gruncie rzeczy trudne do osiągnięcia. Wydajny zespół rozumie, że cel zespołu jest nadrzędny. Jeśli ktoś przedkłada własne cele nad cele zespołu, to szkodzi bardziej, niż pomaga i wszyscy na tym cierpią. Idea wyższości celu zespołu nad celami indywidualnymi w biznesie nie bierze się znikąd, bo ma strategiczne znaczenie w budowaniu tożsamości zespołu. Wspólny cel jednoczy ludzi i można go sobie wyobrazić jako bęben wojenny, który bije w jednostajnym tempie i nadaje rytm wszystkim podejmowanym akcjom w zespole. Cel powinien być mierzalny i klarowny, czyli przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich. Jeśli każdy będzie go rozumiał, to łatwiej będzie mu poczuć się odpowiedzialnym za jego wspólne osiągnięcie korzystając z efektu synergii.

Tym samym, jeśli mamy do czynienia z zespołem, który jest nim tylko z nazwy, to znak, że coś jest nie tak. Nie powinno się nazywać ani tworzyć sztucznie zespołów z grupy ludzi, których praca nie ma ze sobą nic wspólnego. W takim wypadku lepiej nazwać i komunikować takową społeczność jako grupa projektowa, niżeli zespół.

Z jakiego narzędzia możesz od razu skorzystać?

Pod linkiem znajduje się praktyczne narzędzie, które z miejsca jest gotowe do wdrożenia. Jest nim kwestionariusz, który składa się z 5 etapów, które są analogiczne do poziomów piramidy dysfunkcji zespołowych. Każdy etap zawiera od 7 do 9 stwierdzeń, do których należy się odnieść i zaznaczyć odpowiedź na właściwej skali opisowej. Odpowiedzi opisowe typu „Nie zgadzam się, raczej się nie zgadzam, nie potrafię określić, raczej się zgadzam i zgadzam się” są dużo bardziej obiektywne niż liczbowe w skali od 1 do 10. Dodatkowo znajduje się tam arkusz pomocniczy i instrukcja w formie pisemnej, jak interpretować wszystkie wyniki, jakimi kolorami oznaczać dla ułatwienia poszczególne stwierdzenia, które wymagają pracy po zidentyfikowaniu problemu.

Jak skutecznie przeprowadzić badanie?

Tego typu badanie i kwestionariusz wykorzystujemy w całym zespole. Wszyscy powinni go uzupełnić. Po przeprowadzeniu syntezy, wynik jest tym bardziej obiektywny, im większy jest zespół i tym samym liczba badanych. Wyniki dla mniejszych zespołów będą bardziej subiektywne, ale niczemu to nie przeszkadza, bo narzędzie będzie i tak wykorzystywane do miękkiej pracy z zespołem. Uwaga, bo wielkość zespołu to miecz obusieczny. Im większy zespół, tym trudniej później się dyskutuje, dlatego zalecana wielkość zespołu mieści się między 5 a 12 osób.

Kluczem do przeprowadzenia badania jest jego właściwe zakomunikowanie zespołowi. Jeśli członkowie zespołu nie potraktują pomiaru wystarczająco poważnie, to wyniki mogą wyjść bezużyteczne. W zbudowaniu odpowiedniej motywacji do udziału w badaniu pomocne może być zaangażowanie członków zespołu przy pomocy metody „Głów, serc i rąk” na poziomie racjonalnym, emocjonalnym i behawioralnym. Warto przedstawić wszystkim w zespole znaczenie takiego badania, wymienić, jak wiele korzyści przyniesie, jeśli poświęcimy mu uwagę. Opcjonalnie, w zależności od własnej oceny sytuacji i kontekstu organizacyjnego możemy przedstawić zespołowi podstawowe założenia teorii dysfunkcji zespołowych. Nie jest to, jednak koniecznie na tym etapie. 

Gratulacje i dziękuję: motywujące rozpoczęcie procesu zmiany

Kiedy mamy już zebrane i przeanalizowane wszystkie wyniki, to pora na ich przedstawienie zespołowi. Można to zrobić w formie prezentacji lub wyświetlając po prostu na rzutniku czy ekranie wyniki z tabeli. Zaproś swój zespół na swego rodzaju spotkanie inauguracyjne, podczas którego omówicie wyniki badania. Koniecznie udostępnij wcześniej zespołowi do wglądu plik z wynikami po przeprowadzonej syntezie, aby mogli się z nimi wcześniej zapoznać. Zaznacz, tylko aby starali się ich jeszcze nie interpretować ani nie oceniać.

Na pierwszym spotkaniu wprowadź zespół w niuanse świata dysfunkcji zespołowych w skrócie, a także zaprezentuj w dyplomatyczny sposób własne obserwacje poczynione na podstawie przeprowadzonego badania. Idąc dalej, pogratuluj zespołowi za najlepsze wyniki, podziękuj za szczerość i otwartość wszędzie tam, gdzie jest nad czym popracować. Pokaż całym sobą, że praca zespołowa jest dla Ciebie niezwykle istotna. Następnie zaproponuj zespołowi wspólną pracę na rzecz eliminacji wszelkich dysfunkcji zespołowych w formule samoorganizowania się. 

Zespół samoorganizujący się to taki, w którym lider nie zarządza, tylko współpracuje z zespołem. Postaw siebie w roli „primus inter pares”, czyli „pierwszego wśród równych” jak w czasach starożytnego Rzymu. Po całym tym wstępie, rozwianiu wszystkich wątpliwości, pora na zorganizowanie pracy w zespole.

Krok po kroku, czyli budowanie fundamentów współpracy

Ustalcie między sobą, jak często będziecie się spotykać, aby pracować nad eliminacją dysfunkcji w swoim zespole, które zostały zdiagnozowane i jakich zasad będziecie się trzymać w trakcie prowadzonych dyskusji. To niesamowicie istotne i trudne zadanie, ale możesz skorzystać ze wskazówek z instrukcji do badania.

Na pierwszym spotkaniu wybierzcie spośród wszystkich wyników i oznaczonych kolorami stwierdzeń, te, nad którymi chcielibyście pracować. Warto zapisać na tablicy czy przedyskutować, dlaczego są one dla wybranych osób znaczące. Tyle na początek, bo najpewniej na więcej nie starczy Wam już czasu, sił ani energii. Następnie organizujcie cykliczne spotkania (nie rzadziej niż raz na miesiąc), w trakcie których podejmujecie się wszystkich wybranych stwierdzeń, nad którymi chcecie popracować. Wybierajcie spośród wyników z danego poziomu i oznaczonych kolorami stwierdzeń, te, które rzeczywiście wskazują na problemy, z jakimi się borykacie.

Zawsze miej z tyłu głowy kolejność – przerabiamy poziomy po kolei od zaufania, czyli zgodnie z poziomami piramidy, dlatego że nie ma sensu dyskutować na wyższych poziomach, dopóki nie poradzimy sobie z wyzwaniami niższego szczebla.

Każde następujące po sobie spotkanie rozpocznijcie od oceny postępów względem wcześniejszych celów, które sobie wyznaczyliście i wniosków, które były z tym związane. Koniecznie ustalcie, co zamierzacie zrobić z celami, które jeszcze nie zostały ruszone i oceńcie ryzyko związane z ich nieosiągnięciem. Nie skaczcie po tematach. Zaopiekujcie się tym, co się nie udało. Jeśli będzie taka potrzeba, to wyznaczcie sobie kamienie milowe lub cele pośrednie, przez co łatwiej będzie Wam podjąć proces zmiany.


Po przeprowadzeniu oceny postępów przejdźcie do pracy nad następnymi stwierdzeniami. Nie spieszcie się, bo w trakcie jednego spotkania uda Wam się przerobić 3-4 pozycje, a innym razem tylko jedną. To zupełnie naturalne. Dla każdego stwierdzenia możecie przyporządkować więcej niż jeden cel, jeśli czujecie taką potrzebę lub okaże się to niezbędne w trakcie burzy mózgów. Na koniec każdego spotkania podsumujcie poczynione ustalenia i wyznaczcie osoby odpowiedzialne, które będą monitorować realizację Waszych wspólnych celów zespołowych. A kiedy spotkacie się ponownie, to proces ten zacznijcie od początku.

Wiedz tylko proszę, że Twoja rola jest w tym niezwykle istotna, bo ktoś Twój zespół przez cały ten proces powinien przeprowadzić. Będziesz potrzebować, wcielić się w rolę moderatora, facylitatora, który będzie stymulował grupę, aby ta podążała w odpowiednim kierunku. Możesz też zatrudnić taką osobę z zewnątrz, aby całość przeprowadziła za Ciebie dla wybranego zespołu.

Czy jest sens powtarzać badanie?

Badanie warto powtórzyć parę miesięcy po tym, jak rozpoczęliśmy pracę z arkuszem dysfunkcji zespołowych. Będzie to dla zespołu bardzo motywujące, jeśli wszyscy zobaczą, że wspólnie lepiej Wam się pracuje i odnieśliście małe sukcesy na polu eliminacji dysfunkcji zespołowych. W ten sposób będziecie widzieć czarno na białym, co udało Wam się poprawić, a co jeszcze wymaga wspólnego wysiłku.

Jest to też świetna okazja do zaprezentowania porównywanych ze sobą wyników na zewnątrz zespołu i zainspirowania tym samym innych interesariuszy do wdrożenia narzędzia w szerszym zakresie.

Podsumowanie

Tych wszystkich kroków i kwestii, o których trzeba wiedzieć, czy pamiętać jest całkiem sporo. Dobra wiadomość jest taka, że całość jest de facto poukładanym procesem, dlatego wystarczy zachować odpowiednią kolejność.

Trudne jest prowadzenie samych dyskusji i wypracowywanie wniosków, dlatego, jeśli nie czujesz się na siłach, aby coś takiego przeprowadzić, to rozważ skorzystanie z pomocy z zewnątrz.

Nie lekceważ dysfunkcji zespołowych. Wielu osobom wydaje się, że problemy miną albo odejdą w zapomnienie, podczas gdy dzieje się wręcz odwrotnie. Kiedy czara goryczy już się przeleje, to zazwyczaj firmy, organizacje i zespoły wołają o pomoc. Niestety w trudnych przypadkach i kiedy jest już dużo za późno, na nic tego typu narzędzie czy metoda. W sytuacjach ekstremalnych i kiedy wszyscy są już skłóceni, potrzebne są mediacje, co związane jest z tematem zarządzania konfliktem, a to już zupełnie inna bajka.

Warto podjąć się pracy z dysfunkcjami zespołowymi, nawet jeśli nie widać ich gołym okiem, albo zespół funkcjonuje na satysfakcjonującym poziomie. Zawsze można zdiagnozować, co jeszcze nie działa, co jeszcze można usprawnić i omówić punkty bólu.

darmowa-konsultacja
Kompetencyjnie

Kompetencyjnie

Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.

Sprawdź pozostałe artykuły