Rola HR w transformacji kultury organizacyjnej
Jak HR może realnie wpływać na transformację kultury w firmie? W naszym nowym raporcie: Jak zbudować przewagę konkurencyjną w oparciu o kulturę zorientowaną na rozwój znajdziesz konkretne strategie budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na rozwój oraz sprawdzone przykłady firm, które skutecznie wdrożyły transformację kultury organizacyjnej.
Czy Twoja organizacja jest gotowa na proces transformacji? Jakie wyzwania mogą pojawić się podczas wdrażania zmian? Czy wiesz, jak ważna jest rola liderów i skutecznej komunikacji w tym procesie? W tym artykule poznasz najważniejsze aspekty transformacji kultury organizacyjnej, wpływające na poprawę kondycji firmy i zwiększenie jej konkurencyjności na rynku.
Dowiesz się:
- Czym różni się transformacja od zwykłej zmiany.
- Jaką rolę odgrywają change managerowie i zespoły liderów.
- Dlaczego kultura organizacyjna i autonomia pracowników są kluczowe w skutecznej transformacji.
- Jak HR wspiera proces zmiany dzięki odpowiednim narzędziom i praktykom.
Artykuł został zainspirowany rozmową z Pauliną Pasiak, którą możesz przesłuchać na kanale YouTube: TrainBrain Polska.
Spis treści:
- Rola HR w transformacji kultury organizacyjnej
- Definicje na początek
- Wyzwania procesu transformacji organizacyjnej
- Czy jesteśmy gotowi na zmiany?
- Komunikacja bez barier
- Zmiany robi się liderami
- Dlaczego wracamy do punktu wyjścia
- Rola nawyków w procesie transformacji
- Matryca gotowości na zmianę
- Rola autonomii w organizacji
- Rola HR w procesie transformacji
- Podsumowanie
Definicje na początek
Na początek kilka definicji pojęć, które będą dość często pojawiały się w artykule:
Proces transformacyjny
Obejmuje wdrażanie zasad i rozwiązań, które mają na celu poprawę kondycji firmy i zwiększenie jej konkurencyjności na rynku. Może być reakcją na czynniki wewnętrzne (np. wdrożenie nowego systemu ERP) lub zewnętrzne (np. zmiany prawne czy otwarcie nowego kanału obsługi klienta).- Długofalowa praca nad nawykami pracowników.
- Wpływ na codzienną współpracę w organizacji.
Transformacja vs zmiana
- Zmiana może nastąpić szybko (np. wprowadzenie nowej procedury z dnia na dzień).
- Transformacja to głębszy, długoterminowy proces wymagający zaangażowania różnych poziomów organizacji, ciągłej komunikacji i edukacji.
Change Manager
- Koordynuje cały proces zmiany, monitoruje postępy i wspiera pracowników na każdym etapie.
- Zwykle jest umiejscowiony wysoko w strukturze firmy, aby efektywnie zarządzać działaniami na wielu poziomach.
- HR wspiera change managera, dostarczając narzędzia i zasoby.
Ujęcie systemowe (globalne)
- Zakłada spojrzenie na organizację jako całość.
- Przykładowo, chcąc zwiększyć zaangażowanie pracowników, nie wystarczy jednorazowa ankieta – kluczowe jest kompleksowe podejście obejmujące m.in. szkolenia, transparentną komunikację i ciągłe monitorowanie potrzeb zespołu.
Wyzwania procesu transformacji organizacyjnej
Proces transformacji organizacji nie jest wolny od wyzwań. Jednym z głównych problemów jest nadmiar zmian, które mogą przeciążyć pracowników. Według badań Prosci, 72% organizacji osiąga lub przekracza punkt nasycenia zmianami. Oznacza to, że w wielu firmach zmiany są wprowadzane w takim tempie, że pracownicy nie są w stanie ich zaabsorbować. Dlatego należy moderować tempo wdrażania zmian, tak aby pracownicy mieli czas na adaptację i przyjęcie nowych rozwiązań.
Kolejną trudnością jest podejście do zarządzania zmianami jako do projektów. Wdrażanie zmian w organizacji często bywa traktowane jak zarządzanie projektem, co skupia się na aspekcie „co” wdrażamy, zamiast „jak” to robimy. Dla pracowników zmiany te wiążą się z koniecznością adaptacji na poziomie codziennych nawyków i sposobów pracy, co wymaga podejścia uwzględniającego zarządzanie zmianą. Istotne jest, aby nie tylko wprowadzać nowe procesy i narzędzia, ale także wspierać pracowników w procesie adaptacji poprzez odpowiednie szkolenia i mentoring.
Efektywna transformacja wymaga również silnego zaangażowania liderów. Bez silnej koalicji liderów, zmiana może napotkać opór lub brak wsparcia na poziomie zarządzania. Liderzy powinni być przekonani do zmian, zaangażowani w proces i przeszkoleni, aby mogli skutecznie wspierać swoje zespoły. Kluczowe jest, aby liderzy nie tylko rozumieli cel i korzyści transformacji, ale także wiedzieli, jak operacyjnie wdrożyć zmiany w swoich działach. Bez wspólnej wizji i zaangażowania na wszystkich poziomach zarządzania, transformacja może napotkać poważne trudności.
Kolejnym wyzwaniem jest zrozumienie i wsparcie dla pracowników w procesie zmiany. Transformacja wpływa na codzienną pracę i nawyki pracowników, co często budzi opór. Ważne jest, aby poświęcić czas na zbadanie potrzeb pracowników, pracować z oporem i szukać ambasadorów zmiany, którzy będą wspierać proces w codziennej pracy. Regularna komunikacja i indywidualne podejście do pracowników ułatwią osiągnięcie sukcesu. Skupienie się na indywidualnych różnicach i potrzebach pracowników pozwala na lepsze zrozumienie i przyswojenie zmian.
Wreszcie, ważne jest zarządzanie zasobami i priorytetami w trakcie transformacji. Zmiana nie zadzieje się sama i nie jest odpowiedzialnością, tylko działu HR. Wymaga współpracy i zaangażowania wszystkich działów oraz jasnego określenia priorytetów. Brak koordynacji i jasno zdefiniowanych priorytetów może prowadzić do chaosu i opóźnień. Wszyscy uczestnicy procesu muszą mieć jasno określone role i odpowiedzialności oraz mieć spójną wizję tego, co chcą osiągnąć.
Czy jesteśmy gotowi na zmiany?
Ocena gotowości organizacji na wprowadzenie zmian jest pierwszym punktem każdej transformacji. Zanim przedsiębiorstwo zdecyduje się na wprowadzenie nowych procesów czy technologii, powinno dokładnie ocenić swoją kulturę organizacyjną i przygotowanie pracowników do nadchodzących zmian.
Wprowadzając zmiany, niezwykle ważne jest zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Bez tego trudno będzie zdobyć ich zaufanie i zaangażowanie. Przykładem może być wykorzystanie narzędzi opartych na modelu Lencioniego, które pomagają zbudować zaufanie w zespole, umożliwiając pracownikom otwartą komunikację i współpracę.
Przykład 1: Efektywna transformacja
Firma X zmieniała swoją lokalizację i łączyła się z inną organizacją, co wiązało się z dużym poziomem stresu dla pracowników, gdyż nie dla wszystkich miało być miejsce w nowej strukturze. Leadership team wykazał się niezwykłym przygotowaniem i spokojem, co przełożyło się na atmosferę w zespole. Podczas spotkań online pracownicy mieli możliwość zadawania pytań i wskazywania wątpliwości. W przypadku braku pytań dość istotne było zaangażowanie ambasadorów zmiany, którzy pomagali pracownikom otworzyć się i zadawać pytania podczas spotkań. Taka transparentność i gotowość do konfrontacji z obawami pracowników sprawiła, że transformacja przebiegła pomyślnie.
Przykład 2: Jak nie komunikować zmian
W firmie Y pracownicy na stanowiskach specjalistycznych lub pracownicy Blue Collars, z ironią patrzyli na zmiany, które były im komunikowane w sposób niezrozumiały i niedostosowany do ich codziennych realiów. Brak cierpliwości i powtarzania najważniejszych komunikatów sprawił, że pracownicy nie mieli czasu na przyswojenie nowych informacji, co prowadziło do oporu i braku zaangażowania. Jednym z głównych problemów tej instytucji była oderwana od rzeczywistości komunikacja.
Komunikacja bez barier
Wprowadzenie jakichkolwiek zmian wymaga nie tylko przemyślanej strategii, ale również skutecznej komunikacji. Nie można zapomnieć o dostosowaniu komunikatów do różnych grup pracowników, aby każdy zrozumiał, jakie zmiany go dotyczą i jak powinien się do nich przygotować. Ważne jest, aby liderzy byli cierpliwi i konsekwentni w przekazywaniu informacji. Powtarzanie komunikatów jest niezbędne, ponieważ pracownicy mogą potrzebować czasu, aby je zrozumieć i zaakceptować.
Nie można również pomijać żadnej grupy pracowników w komunikacji, nawet jeśli bezpośrednio nie są objęci zmianą. Wszystko w organizacji jest ze sobą powiązane, więc wszyscy powinni wiedzieć, co się dzieje i jakie mogą być tego konsekwencje.
Wniosek – unikać niepotrzebnego szumu informacyjnego i zarządzać komunikacją w sposób przemyślany i transparentny.
Zmiany robi się liderami
Zmiany w organizacji zawsze realizowane są przez liderów, a ich rola w procesie transformacji jest decydująca. Liderzy to ci, którzy nie tylko inicjują zmiany, ale również prowadzą swoje zespoły przez cały proces, zmniejszając opór i zwiększając zaangażowanie.
Oprócz głównego zespołu liderów odpowiedzialnych za kaskadowanie zmian dość ważną rolę odgrywają również liderzy zespołów, czyli people managerowie. To oni są na pierwszej linii kontaktu z pracownikami i to oni muszą być wyjątkowo dobrze przygotowani, aby skutecznie zarządzać zmianą. Są odpowiedzialni za radzenie sobie z oporem pracowników, angażowanie ich oraz przeprowadzanie przez różne etapy zmiany.
Przygotowanie liderów do zarządzania zmianą jest nieodzowne. Sami liderzy przechodzą przez wszystkie fazy oporu i negacji związane z procesem zmiany. Dlatego tak ważne jest, zapewnienie im odpowiedniego wsparcia w postaci coachingu czy mentoringu. Takie wsparcie pomaga liderom lepiej zrozumieć proces zmiany, przyswoić nowe umiejętności i lepiej radzić sobie z wyzwaniami, które napotkają na swojej drodze.
Dlaczego wracamy do punktu wyjścia
Pomimo starannie opracowanej strategii, organizacje często wracają do punktu wyjścia po kilku miesiącach od rozpoczęcia transformacji. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być kilka. Nawet przy dobrze zaplanowanej strategii zdarza się, że po kilku miesiącach organizacja cofa się do starych nawyków. Powody?
- Zbyt duże skupienie na wdrożeniu narzędzi
Samo zaimplementowanie nowych praktyk (np. metodyk Agile) nie wystarczy. Kluczowe jest zrozumienie, dlaczego to robimy, jakie korzyści to przynosi i jak wspieramy pracowników w trudniejszych momentach. - Brak poczucia bezpieczeństwa
Kiedy pojawiają się pierwsze trudności, ludzie automatycznie wracają do dawnych sposobów pracy. - Kultura organizacyjna nie wspiera eksperymentowania
Bez zgody na popełnianie błędów trudno oczekiwać, że pracownicy będą ryzykować i testować nowe rozwiązania.
Rola nawyków w procesie transformacji
Nawyki odgrywają pierwszoplanową rolę w procesie transformacji. Nawet najlepsze strategie mogą się nie powieść, jeśli nie uwzględnią ludzkiej tendencji do powrotu do starych nawyków w sytuacjach stresowych. W momencie, gdy wyniki zaczynają spadać lub pojawiają się problemy, pracownicy często wracają do dawnych metod pracy, które są dla nich bardziej komfortowe i znane.
Charles Duhigg, autor książki „Siła nawyku”, opisuje mechanizm pętli nawyków, który składa się z trzech elementów: bodźca, rutyny i nagrody. Aby skutecznie wprowadzić i utrzymać nowe nawyki, nie wystarczy tylko zmienić rutynę. Trzeba również zapewnić nową, pozytywną nagrodę za nowe zachowania oraz jasno określić bodźce wywołujące te zachowania.
Na przykład w sprzedaży, mimo przeprowadzonych warsztatów i szkoleń, gdy tylko wyniki zaczynają spadać, handlowcy często wracają do swoich starych metod, które znają i które przynoszą szybkie rezultaty. Aby temu zapobiec, należy wzmocnić nowe nawyki poprzez ich regularne stosowanie i natychmiastowe wdrażanie w życie. Ważne jest, aby proces zmiany nawyków był ciągły i monitorowany, a liderzy powinni być mentorem i wsparciem dla swoich zespołów.
Nawyków nie można całkowicie wyeliminować, można je jedynie zastąpić innymi. Zamiast walczyć z nawykami, należy skupić się na tworzeniu nowych, bardziej efektywnych rutyn, które stopniowo zastępują te stare. Przykładem może być zmiana nawyku palenia papierosów na inne działania relaksacyjne, które również pomagają w redukcji stresu, ale są zdrowsze i bardziej produktywne.
Matryca gotowości na zmianę
Matryca gotowości na zmianę, zaprezentowana przez Henrika Kniberga, to narzędzie oceniające przygotowanie organizacji do wprowadzenia zmian oraz sposób zarządzania nimi przez liderów. Matryca ta opiera się na dwóch głównych osiach: uzgodnienie (alignment) oraz autonomia. Kombinacja tych dwóch wymiarów pozwala na ocenę, w jakim stopniu organizacja jest gotowa na wprowadzenie zmian i jakie podejście powinny przyjąć osoby zarządzające.
Wysoki poziom gotowości na zmianę | Niski poziom gotowości na zmianę |
Szybsza adaptacja do zmian: Pracownicy czują się odpowiedzialni za swoje działania i są gotowi eksperymentować, co przyspiesza proces adaptacji. | Powrót do starych nawyków: Brak autonomii i jasnej komunikacji powoduje, że pracownicy w sytuacjach stresowych wracają do znanych, ale mniej efektywnych metod pracy. |
Lepsza komunikacja: Jasne wytyczne i cele zapewniają, że wszyscy członkowie zespołu są na bieżąco z planami i działaniami organizacji. | Niska efektywność: Brak zrozumienia i zaangażowania w proces zmian prowadzi do mniejszej efektywności działań i realizacji projektów. |
Zwiększone zaangażowanie: Pracownicy, mając większą autonomię i poczucie wpływu na swoje otoczenie, są bardziej zaangażowani w realizację celów firmy. | Niskie poczucie bezpieczeństwa: Pracownicy, którzy nie czują się bezpiecznie i nie mają wsparcia w procesie zmian, są mniej skłonni do podejmowania ryzyka i eksperymentowania. |
Rola autonomii w organizacji
W kontekście zarządzania zmianą niezwykle ważne jest, aby organizacje pozwalały swoim pracownikom na autonomię i możliwość samodzielnego rozwiązania problemów. Tak jak dziecko uczące się jeździć na rowerze musi czasem upaść, aby nauczyć się utrzymywać równowagę, tak pracownicy muszą mieć przestrzeń na popełnianie błędów i uczenie się na nich. Rolą liderów jest zapewnienie bezpiecznego środowiska, w którym pracownicy mogą eksperymentować i testować nowe rozwiązania bez obawy przed natychmiastowymi konsekwencjami.
Henrik Kniberg z firmy Spotify podkreślał znaczenie kultury organizacyjnej, która daje pracownikom empowerment i autonomię. Przykładowo, jeśli zespół ma za zadanie przekroczyć rzekę, to lider powinien powiedzieć: „Trzeba przekroczyć rzekę, znajdźcie rozwiązanie”. To podejście nie tylko angażuje pracowników, ale również pozwala im lepiej zrozumieć problem i skuteczniej na niego reagować.
Transparentność i jasność komunikacji są kluczowe. Jak zauważył ekspert kierujący zespołem Future of Work Talent CoE w Prudential Wagner Denuzzo, „Clarity creates capacity” – przejrzystość tworzy przestrzeń do działania. Gdy organizacja otwarcie komunikuje się z pracownikami, informując ich o możliwych scenariuszach (plan A, B, C), ludzie czują się bardziej pewni i przygotowani na różne ewentualności. To podejście buduje zaufanie i zaangażowanie, co jest niezbędne w procesie transformacji.
Ważne! Trzymanie pracowników pod bańką ochronną może być szkodliwe. Chronienie ich przed wszelkimi negatywnymi informacjami sprawia, że nie są oni w stanie reagować na zmiany i wyzwania, co w dłuższej perspektywie osłabia organizację. Lepszym podejściem jest transparentne informowanie o problemach i angażowanie pracowników w proces ich rozwiązywania. Dzięki temu mogą oni przeorganizować swoje priorytety i efektywnie działać na rzecz wspólnego celu.
Rola HR w procesie transformacji
Istnieje powszechne przekonanie, że odpowiedzialność za zmiany spoczywa na dziale HR, ponieważ to ludzie są najważniejszym elementem każdej zmiany, a zarządzanie ludźmi to domena HR. Jednakże, choć HR odgrywa podstawową rolę jako inicjator i koordynator tych procesów, transformacja nie jest zadaniem, które może być skutecznie przeprowadzone wyłącznie przez HR.
HR pełni funkcję wspierającą i doradczą, przygotowując plany sukcesji, oceniając kompetencje liderów, a także organizując szkolenia i coaching. Podstawowym zadaniem HR jest zapewnienie, że liderzy są dobrze przygotowani do zarządzania zmianą i potrafią skutecznie angażować swoje zespoły. Transformacja nie jest jednak możliwa bez aktywnego udziału liderów. Leadership team, odpowiedzialny za kierowanie organizacją, musi brać na siebie odpowiedzialność za prowadzenie i implementację zmian.
Zmiany w organizacji są nieuniknione i często zachodzą w tle codziennych operacji. Może to być wynik zmieniającej się sytuacji na rynku, nowych potrzeb czy nieprzewidzianych problemów. Właśnie dlatego HR powinien regularnie pracować nad rozwojem kompetencji liderów i zespołów, nie czekając na moment kryzysu. Regularne programy rozwoju, coroczne szkolenia oraz indywidualne sesje coachingowe pomagają przygotować pracowników na przyszłe wyzwania.
Przykładem efektywnego działania HR może być organizacja, która rok do roku realizuje programy rozwojowe. Dzięki temu, gdy nadchodzi moment kryzysowy lub konieczność wdrożenia znaczącej zmiany, liderzy są już wyposażeni w niezbędne umiejętności i narzędzia, by skutecznie zarządzać sytuacją. Taki proaktywny i ciągły rozwój sprawia, że organizacja jest zawsze gotowa na zmiany, a nie jedynie reaguje na nie w momencie ich nadejścia.
Ważnym aspektem jest, aby HR nie tylko planował procesy transformacji, ale również systematycznie pracował nad kompetencjami pracowników. To podejście pozwala na budowanie kultury organizacyjnej, która jest elastyczna i gotowa na adaptację do nowych warunków. Dlatego ciągłe doskonalenie umiejętności i przygotowanie do zmian powinno być integralną częścią strategii HR, a nie jedynie działaniem podejmowanym w obliczu nadchodzących wyzwań.
Podsumowanie
Transformacja organizacji to proces, który może odgrywać rolę promocyjną wewnątrz firmy, wspierając działania employer brandingu. Ważne jest, aby komunikować pracownikom zarówno postępy, jak i sukcesy w ramach wprowadzanych zmian. Pokazywanie drogi, którą przeszliśmy oraz osiągniętych rezultatów, pomaga budować pozytywne nastawienie do dalszych działań. Przykładem może być celebracja zakończonej transformacji – ważne jest, aby docenić wkład pracy zespołu, zbić symboliczną „piątkę” i świętować osiągnięty sukces. Taka ewaluacja i świętowanie zmotywują pracowników do kolejnych wyzwań, zamiast natychmiastowego przeskakiwania do następnego projektu.
W przypadku, gdy organizacja nie jest gotowa na duże zmiany, warto zaczynać od mniejszych kroków. Nawet jeśli dążymy do wprowadzenia kultury organizacji uczącej się, co jest złożonym i ambitnym celem, można zacząć od małych działań, takich jak nauka przekazywania informacji zwrotnych czy wzajemnego doceniania. Te drobne kroki mogą stopniowo prowadzić do większych zmian, uwalniając potencjał ludzki i poprawiając ogólną kulturę organizacyjną. Ważna jest eliminacja małych dysfunkcji i skupienie się na jednym aspekcie, który może pociągnąć za sobą kolejne pozytywne zmiany, działając jak kula śnieżna.
Zmieniając nawyki, warto zacząć od drobnych „nawyczków”, które z czasem przełożą się na większe zmiany. Taki stopniowy, przemyślany proces pozwala nie tylko na lepszą adaptację pracowników, ale także na trwałe wprowadzenie nowych, korzystnych praktyk w organizacji.
Kompetencyjnie
Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.
Sprawdź pozostałe artykuły
