10 sprawdzonych i nie zawsze oczywistych zasad udzielania informacji zwrotnej
Inspiracją do tego artykułu jest odcinek z kanału Kompetencyjnie, który powstaje pod patronatem ekspertów firmy szkoleniowej TrainBrain. Jeśli chciałbyś zorganizować szkolenie dotyczące udzielania informacji zwrotnej dla swojej firmy, skontaktuj się z nami!
Spis treści:
- Zasady udzielania informacji zwrotnej
- Zasada 1 – Mów, jeśli to możliwe o faktach, unikaj interpretacji czy opinii
- Zasada 2 – Oceniaj zachowanie, a nie człowieka
- Zasada 3 – Jeśli to możliwe udzielaj feedbacku bezpośrednio po zaistniałym zachowaniu
- Zasada 4 – Bądź konkretny, opisuj zachowania
- Zasada 5 – Rozmawiaj w spokojnym, ustronnym miejscu
- Zasada 6 – Nie oceniaj aspektów, na które oceniany nie ma wpływu
- Zasada 7 – Dostosuj przekaz do danej osoby i dawaj drugiej stronie tyle, ile jest w stanie przyjąć na raz
- Zasada 8 – Jasno formułuj swoje oczekiwania
- Zasada 9 – Skup się w trakcie rozmowy na korzyściach, jakie odniesie osoba, której udzielasz informacji zwrotnej
- Zasada 10 – Nie zapominaj o tym, co pozytywne i wyszło dobrze
- Podsumowanie
Zasady udzielania informacji zwrotnej
Pojęcie „informacja zwrotna” często budzi ambiwalentne odczucia, szczególnie jeśli kojarzone jest z negatywną oceną. Informacja zwrotna pracownikowi, nawet jeśli dotyczy trudnych kwestii, nie powinna być odbierana jako atak, ale jako konstruktywna opinia zwrotna mająca na celu wspieranie rozwoju. Udzielanie konstruktywnego feedbacku polega na przekazaniu wartościowych informacji, które pomagają dostrzec mocne strony oraz obszary do poprawy. Kluczem do sukcesu jest prawidłowa informacja zwrotna, która opiera się na dobrych intencjach, tworząc atmosferę zrozumienia i wsparcia.
Ważnym elementem jest udzielanie konstruktywnej informacji w sposób, który nie rani ani nie podważa kompetencji odbiorcy, ale motywuje go do rozwoju. Kultura feedbacku, która promuje konstruktywne udzielanie feedbacku, wspiera zarówno rozwój osobisty, jak i zawodowy. Informacja zwrotna dotycząca pracy powinna być narzędziem wzrostu, a nie jedynie wskazywaniem błędów.
Zasada 1 – Proces udzielania informacji zwrotnej powinien bazować na faktach, unikaj interpretacji czy opinii
Prawidłowa informacja zwrotna bazuje na faktach! Faktem będzie np. ciąg przyczynowo-skutkowy, a więc stwierdzenie, że wydarzyło się X, co doprowadziło do Y, czego rezultatem było Z.
Warto też odnosić się do subiektywnych odczuć, używając sformułowań typu „Było mi w tej sytuacji przykro” lub „Zdenerwowałem się, kiedy poruszyłaś ten temat”. Konstruktywna opinia zwrotna tego typu pozwala uniknąć nieporozumień wynikających z interpretacji. Z subiektywnymi odczuciami ciężko dyskutować, dlatego warto odnosić się do odczuwanych przez nas emocji w danych sytuacjach i pokazać, jak się tak wewnętrznie w danym momencie czuliśmy.
Faktem będzie np. że Warszawa jest stolicą Polski albo że coś ma odcień jasny dla ludzkiego oka czy też, że słonie mają trąby.
Z kolei opinią czy interpretacją będzie, że Warszawa jest najlepszym miastem do życia albo że coś jest czyjąś winą (bo nie wiadomo, jakie czynniki miały na coś wpływ), albo że niebo ma kolor niebieski (bo ktoś może powiedzieć, że błękitny) albo że trąba świadczy o byciu słoniem, bo ktoś może stwierdzić, że ważniejsze są wielkie uszy.
Stawiając na fakty, budujemy solidniejsze fundamenty komunikacji. W praktyce oznacza to, że stając się bardziej świadomym nadawcą, stajemy się też skuteczniejszym komunikatorem.
Zasada 2 – Oceniaj zachowanie, a nie człowieka
Jednym z najczęstszych błędów jest ocenianie osoby zamiast jej zachowania. Feedback powinien koncentrować się na konkretnych działaniach, a nie na cechach charakteru. Używanie konstrukcji opartych na „JA” zamiast „TY” pozwala na konstruktywne udzielanie feedbacku, które nie wywołuje negatywnych emocji.
Zamiast mówić „Jesteś leniwy”, powiedzmy „Zauważyłem, że nie wykonałeś zadania na czas”. Tego rodzaju informacja zwrotna pracownikowi pozwala na poprawę bez poczucia bycia ocenianym.
Jednym z najbardziej znanych błędów poznawczych, który stanowi pewną bazę dla wszystkich innych, jest podstawowy błąd atrybucji. Jest to pojęcie wprowadzone przez Lee Rossa, mówiące o ludzkiej skłonności do wyjaśniania zachowań innych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych (np. cech charakteru) przy jednoczesnym niedocenianiu wpływów sytuacyjnych, zewnętrznych.
Prościej mówiąc, łatwo przychodzi nam etykietowanie, że ktoś jest spóźnialski, skoro raz czy dwa razy się spóźnił na spotkanie. W praktyce oznacza to, że zamiast oceniać konkretne czyny, skupiamy się na tym, jaka jest osoba, która je popełniła.
Wiele konfliktów czy nieporozumień w miejscu pracy, czy w relacjach międzyludzkich wynika właśnie z takiego podejścia. Przyczepiamy etykiety, zamiast skupiać się na konkretnych sytuacjach. Jednakże prawdziwie konstruktywny feedback skupia się na zachowaniu, nie na etykietowaniu.
Kluczowe jest tu użycie konstrukcji opartych na „JA” zamiast „TY”. Mówiąc „czuję, że gdybyś postąpił inaczej”, skupiamy się na konkretnej sytuacji, a jednocześnie wyrażamy własne odczucia, nie narzucając swojego punktu widzenia. Takie podejście jest mniej agresywne i pozwala na konstruktywną rozmowę zamiast konfrontacji.
- Nie mówimy „Jesteś leniwy”, tylko powiedzmy „Widziałem po mailach, że nie wykonałeś zadania służbowego na czas”.
- Nie mówimy „Jesteś niekompetentny”, tylko „Pamiętasz, jak rozmawialiśmy o tym, że Twoje ostatnie raporty zawierały wiele błędów?”.
- Nie mówimy „Jesteś zbyt defensywny”, tylko „Zauważyłem, że często bronisz się, kiedy rozmawiamy, czy podejmujemy pewne tematy”.
Feedback powinien być wolny od negatywnych etykiet czy ocen tego, jakim jest człowiek.
Ważne jest również unikanie porównań do innych. Każda osoba jest inna, a porównywanie jej osiągnięć lub zachowań z innymi tylko podsyca negatywne emocje i może prowadzić do konfliktów. Skupiamy się na jej indywidualnych osiągnięciach i obszarach do poprawy.
Rzetelny feedback wykracza poza klasyczny model kanapki. Poznaj sprawdzoną metodę udzielania informacji zwrotnej.
Zasada 3 – Jeśli to możliwe udzielaj feedbacku bezpośrednio po zaistniałym zachowaniu
Konstruktywne udzielanie feedbacku powinno odbywać się na bieżąco. Szybka reakcja zwiększa szanse, że wiadomość zwrotna, (np. udzielanie feedbacku pracownikowi zaraz po ukończeniu zadania), będzie bardziej precyzyjna i przyjęta w odpowiedni sposób. Kluczowy jest fragment „Jeśli to możliwe”, bo są oczywiście sytuacje, kiedy nie ma na to przestrzeni. Niemniej jednak powinniśmy dążyć do tego, aby konstruktywną opinię zwrotną udzielać jak najszybciej po tym, jak do czegoś doszło.
Dlaczego? Ze względu na naszą ulotną pamięć. Reakcja w odpowiednim momencie zwiększa szanse, że feedback będzie bardziej precyzyjny, konkretny i przyjęty w odpowiedni sposób. Wyrażenie swoich przemyśleń i uczuć w odpowiednim czasie, tuż po zaistniałym zdarzeniu, ma większe znaczenie, niż przekazywanie informacji opartych na mglistych wspomnieniach.
Warto jednak zachować ostrożność w sytuacjach, gdy emocje biorą górę. W takich momentach może warto poczekać, aby uniknąć eskalacji konfliktu lub źle dobranych słów. Ważne jest równocześnie, aby nie „gromadzić” uwag czy krytyki na później, by potem nie bombardować nimi drugiej osoby, co może prowadzić do jej przytłoczenia.
Zasada 4 – Efektywna informacja zwrotna jest konkretna i opisuje zachowania
W skutecznym udzielaniu feedbacku pracownikowi kluczowe jest bycie konkretnym. Unikaj ogólników, koncentruj się na rzeczywistych działaniach. Informacja zwrotna dotycząca konkretnych sytuacji daje adresatowi jasny obraz tego, co może poprawić.
- Zamiast mówić „Nie pracujesz wystarczająco ciężko”, powiedzmy „Zauważyłem, że w ostatnich trzech dniach przyszedłeś do pracy z opóźnieniem i nie oddałeś projektu na czas”.
Zwróć uwagę na to, w jaki sposób formułujemy takie zdanie. Bycie konkretnym polega na odnoszeniu się zgodnie z poprzednimi zasadami do faktycznych zachowań.
- Inny dobry przykład „Zauważyłem, że podczas ostatnich trzech spotkań nie wziąłeś udziału w dyskusji”.
Unikamy tym samym domysłów na temat intencji drugiej osoby, tylko w trakcie naszej wypowiedzi koncentrujemy się na tym, co zauważyliśmy. Istotne są nasze faktyczne obserwacje (a nie opinie) czy doświadczenia (odczucia), a nie plotki czy domysły. To dlatego też nie powinniśmy powoływać się na osoby trzecie.
Jeśli chcemy, by rodzaj informacji zwrotnej był naprawdę wartościowy, powinna ona być oparta na faktach i konkretnych przykładach, które adresat będzie w stanie zidentyfikować i wziąć pod uwagę.
Zasada 5 – Rozmawiaj w spokojnym, ustronnym miejscu. To ułatwi przyjmowanie informacji zwrotnej
Informacja zwrotna powinna być przekazywana w atmosferze wzajemnego szacunku, dlatego warto wybierać do tego odpowiednie miejsca. Kultura feedbacku zakłada, że pozytywny feedback udzielamy publicznie, ale negatywny warto omawiać na osobności. Zaproszenie do rozmowy powinno odbywać się w sposób, który da drugiej stronie czas na przygotowanie się.
Rozmowy dotyczące feedbacku mają wyjątkową moc i mogą prowadzić do znaczącego rozwoju lub, w negatywnym przypadku, do powstania bariery między stronami. Dlatego tak istotne jest, by taka rozmowa odbywała się w odpowiednich warunkach. Po pierwsze, dlatego że danej osobie jest łatwiej skupić się na sobie i przełknąć, czy też przyjąć, to, o czym chcemy z nią porozmawiać. Nie będzie czuła się w tym czasie obserwowana czy też oceniania z zewnątrz poza nami samymi, co już na wstępie jest bardzo ważne.
Po drugie, rozmowa w spokojnym i ustronnym miejscu pozwala nam zbudować odpowiednią atmosferę, a także zagospodarować przestrzeń, do której zaprosimy drugą stronę. To też znacznie ułatwia sprawę. Co więcej, ustronne miejsce wymaga, abyśmy wyszli z inicjatywą tej rozmowy, a więc zapraszając kogoś, tworzymy atmosferę wzajemnego szacunku, co przekłada się na jakość samej wymiany informacji. Zaproszenie powinno być w formie pytania, nawet jeśli występujemy z ramienia przełożonego i jest to tylko forma grzecznościowa.
- W każdym wypadku warto zapytać np. „Czy jesteś otwarty/otwarta na informację zwrotną? Co Ty na to, żebyśmy spotkali się w sali konferencyjnej?”.
- Możemy też mniej formalnie np. „Co Ty na to, żebyśmy przegadali, jak poszło Ci w ostatnim projekcie? Znajdziesz dzisiaj czas, abyśmy wyszli na kawę z biura?”
Liderom i menedżerom polecam, aby unikali dramatyzowania sytuacji lub dawania przedsmaku ewentualnej rozmowy w obecności innych osób. To drobne, ale kluczowe kroki w budowaniu relacji opartej na zaufaniu. W ten sposób pokazujemy szacunek i dbałość o prywatność rozmówcy, co z pewnością będzie docenione.
Zasada 6 – Nie oceniaj aspektów, na które oceniany nie ma wpływu
Informacja zwrotna powinna koncentrować się na aspektach, które znajdują się w strefie wpływu drugiej osoby. Zanim menedżerska informacja zwrotna zostanie przekazana, należy wykluczyć czynniki zewnętrzne, na które oceniany nie miał wpływu.
W życiu jest tak, że na każdą sytuację mają wpływ różne czynniki. To dość oczywiste, ale już rzadziej przychodzi nam do głowy, że zanim udzielimy informacji zwrotnej, podkreślić, na co nie będziemy zwracać uwagi. Chodzi o to, żeby osoba, której zachowanie jest oceniane, miała świadomość, że my wiemy o różnych czynnikach, jaki miały wpływ na końcowy efekt.
- „Mariusz, chciałbym z Tobą porozmawiać o tym, jak przebiegło spotkanie z klientem i co moglibyśmy poprawić na przyszłość. Chcę, tylko żebyś wiedział, że nie brałem pod uwagę X, Y, Z, bo było to rzeczywiście poza Twoją czy naszą kontrolą”.
- „Monika, wiem, że ostatnio miałaś bardzo dużo na głowie w związku z projektami A, B i C, dlatego nie chciałbym w trakcie naszej rozmowy odnosić się do harmonogramu, tylko skupić na tym, jak dobierane były priorytety dla zespołu”.
Istotne jest, aby informacja zwrotna odbywała się w strefie wpływu drugiej osoby. Podkreślając czynniki na wstępie, na które ktoś nie miał wpływu, dajemy danej osobie do zrozumienia, że wzięliśmy to pod uwagę i nie musi nam się tłumaczyć. Co ważne, uprzednie wykluczenie pewnych aspektów z dyskusji może również zapobiec ewentualnym próbom usprawiedliwiania się przez odbiorcę.
Zasada 7 – Dostosuj przekaz do danej osoby i dawaj drugiej stronie tyle, ile jest w stanie przyjąć na raz
Feedback musi być dostosowany do osoby, której jest udzielany. Warto też angażować drugą stronę w dialog, aby informacja zwrotna nie była jedynie monologiem, ale konstruktywną rozmową.
Wartościowy feedback ma za zadanie wspierać rozwój, a nie przytłaczać ani demotywować. Ważne jest, aby dostosować nasze przekazy do indywidualnych potrzeb i zdolności przyswajania danej osoby. Różni ludzie mają różne poziomy wrażliwości – podczas gdy jedni preferują bezpośrednią krytykę, inni mogą być bardziej wrażliwi na sugestie.
Drugi człon tej samej zasady związany jest też z tym, że osoby z małym stażem pracy bardziej chwalimy, doświadczonym zwracamy większą uwagę na elementy do poprawy. To znowu dobra praktyka, którą m.in. podkreślał w ramach przywództwa sytuacyjnego Ken Blanchard. Koniec końców tej zasady warto przestrzegać, nie tylko przygotowując się do rozmowy i wybierając z puli rzeczy do poprawy, ale liczy się też to, jak poprowadzimy tę rozmowę.
Jeśli zauważymy, że nasze uwagi zaczynają przytłaczać naszego rozmówcę, warto zastanowić się nad przerwaniem rozmowy i kontynuowaniem jej w późniejszym terminie. Wskazane jest również angażowanie drugiej strony w dialog – umożliwia to lepsze zrozumienie ich perspektywy i budowanie relacji opartej na wzajemnym szacunku. To pokazuje, że jesteśmy empatyczni. Jeśli konstruktywna krytyka jest wyrażana w sposób, który bierze pod uwagę uczucia i perspektywę drugiej osoby, to jesteśmy na dobrej drodze.
Zasada 8 – Udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej to jasne formułowanie oczekiwań
Konstruktywna opinia zwrotna powinna być jasna i precyzyjna. Przekazywanie konkretnych oczekiwań pozwala na uniknięcie nieporozumień. Dokładne i wyraźne przekazanie czego się oczekuje od osoby, której udzielamy informacji zwrotnej, jest kluczowe. Przedstawiając w sposób klarowny swoje oczekiwania, unikamy nieporozumień i wskazujemy drugiej stronie kierunek działania.
- Zamiast powiedzieć: „Chciałbym, żebyś się bardziej zaangażował”, warto być bardziej szczegółowym, mówiąc: „Chciałbym, żebyś aktywniej uczestniczył w cotygodniowych spotkaniach i przynajmniej raz w miesiącu zgłaszał swoje pomysły”.
Jeśli to możliwe, to starajmy się, aby nasze oczekiwania były mierzalne.
- Zamiast powiedzieć: „Potrzebuję, abyś pracował bardziej efektywnie”, lepiej powiedzmy „Potrzebuję, żebyś kończył przynajmniej trzy zadania dzienne z listy priorytetów”.
Weźmy na tapet coś innego:
- Zamiast mówić „Nie słuchasz mnie”, powiedzmy „Gdy z Tobą rozmawiam o ważnych dla mnie sprawach, chciałbym, żebyś mi nie przerywał i skupiał się na tym, co mówię.
Ważne jest, abyśmy byli konkretni i dawali jasne wskazówki na temat tego, co i jak można poprawić. To umożliwia drugiej stronie działanie w konkretnym kierunku i pozwala uniknąć frustracji wynikającej z niejasnych oczekiwań. W każdej rozmowie feedbackowej precyzja oraz asertywność w komunikacji powinna być naszym głównym priorytetem.
Zasada 9 – Skup się w trakcie rozmowy na korzyściach, jakie odniesie osoba, której udzielasz informacji zwrotnej
Aby skutecznie komunikować informacje zwrotne, nie wystarczy jedynie wskazywać na obszary wymagające poprawy. Kluczem jest podkreślanie korzyści, jakie odniesie osoba, która dostaje ten feedback. Jest to metoda, która stawia w centrum uwagi nie tylko błędy czy słabości, ale przede wszystkim potencjał i możliwości rozwoju.
Wymieniając w trakcie rozmowy dowolne plusy czy mocne strony zmiany na lepsze, z dużym prawdopodobieństwem i skutecznością, zachęcimy ją do podjęcia wysiłku, jakiego od niej oczekujemy. Przedstawiając benefity, które związane są ze zmianą jej zachowania, łatwiej przyjdzie nam się ją do tego przekonać.
- „Jeśli dodasz więcej przykładów i anegdot do Twojej prezentacji, stanie się ona bardziej angażująca i przekonująca dla publiczności, co z pewnością przyciągnie większą ilość widzów”.
- „Jeśli będziesz regularnie dzielił się z nami aktualnymi informacjami o projekcie, cały zespół będzie mógł lepiej się koordynować i reagować na ewentualne wyzwania, co przyspieszy naszą pracę”.
- „Jeśli zwrócisz większą uwagę na szczegóły i dokładność w raporcie, zyskasz większe zaufanie u naszych klientów i partnerów, a także unikniesz dodatkowej pracy związanej z późniejszymi poprawkami”.
Ważne jest, by menedżerska informacja zwrotna była szczera i miała na celu wsparcie. Jeżeli dana osoba czuje się zaatakowana lub nie rozumie, dlaczego pewne zmiany są potrzebne, warto zatrzymać się, wyjaśnić swoje intencje i skupić się na korzyściach, które te zmiany przyniosą.
Przedstawianie korzyści, a także uzasadnienie pewnych oczekiwań, to nie tylko technika komunikacji, ale przede wszystkim budowanie relacji opartej na zaufaniu i chęci wzajemnego wsparcia. Informacja zwrotna to narzędzie, które w odpowiednich rękach może prowadzić do znaczącego rozwoju i osiągnięć.
Zasada 10 – Pozytywna informacja zwrotna – nie zapominaj o tym, co pozytywne i wyszło dobrze
Prawidłowa informacja zwrotna ma także inną zasadę. Udzielając każdej, również negatywnej informacji warto podkreślać nie tylko obszary do poprawy, ale również mocne strony. Menedżerska informacja zwrotna powinna równoważyć krytykę z uznaniem osiągnięć. Takie podejście buduje zaufanie i wzmacnia relacje.
Ta zasada podkreśla wagę uznawania i doceniania osiągnięć oraz pozytywnych aspektów pracy lub zachowania osoby ocenianej. Chodzi o to, by w procesie udzielania informacji zwrotnej nie koncentrować się wyłącznie na błędach, niedociągnięciach czy aspektach do poprawy, ale również podkreślać to, co zostało zrobione dobrze.
Czy pozytywna informacja zwrotna oznacza schlebianie? Nie, nie chodzi tutaj bowiem o wymuszanie komplementów czy chwalenie na siłę. Ważne jest, by mieć świadomość i docenić autentyczne mocne strony osoby, której udzielamy feedbacku. Takie podejście nie tylko podnosi jej pewność siebie, ale także wzmacnia naszą relację i buduje atmosferę wzajemnego zaufania.
Praktykując takie podejście, możemy pomóc osobie w zrozumieniu, że każdy ma swoje mocne strony oraz potencjał do rozwoju. Jeśli nawet ktoś popełnił błąd, warto podkreślić jego dotychczasowe osiągnięcia lub aspekty, które wyróżniają go na tle innych. W ten sposób zachęcamy go do dalszej pracy nad sobą, pokazując jednocześnie, że wierzymy w jego możliwości.
Podsumowanie – Pozytywna i negatywna informacja zwrotna w organizacjach
Informacja zwrotna to potężne narzędzie, które może napędzać rozwój osobisty i zawodowy, o ile jest odpowiednio przekazywana. Kluczowe jest, aby zarówno informacja zwrotna pracownikowi, jak i informacja zwrotna przełożonemu, była konstruktywna i jasno sformułowana, oparta na faktach, a nie na osobistych ocenach. Udzielanie feedbacku powinno mieć na celu wsparcie, a nie krytykę, dlatego tak ważne jest zrozumienie, jak skutecznie udzielać konstruktywnej informacji. Kiedy feedback skupia się na konkretnych zachowaniach, odbiorca – niezależnie od tego, czy jest to pracownik, czy przełożony – otrzymuje jasne wskazówki dotyczące tego, co można poprawić.
Kultura feedbacku, która promuje konstruktywne udzielanie feedbacku, buduje zaufanie i sprzyja rozwojowi w zespole. Ważne jest także podkreślanie pozytywnych aspektów – udzielanie konstruktywnego feedbacku nie oznacza tylko wskazywania błędów, ale także docenienie osiągnięć. Taka informacja zwrotna nie tylko wspiera rozwój zawodowy, ale także wzmacnia relacje i motywuje do dalszej pracy. Właśnie dlatego ważne jest, aby wybrać najlepszy rodzaj informacji zwrotnej do danej sytuacji.
Kompetencyjnie
Kompetencyjnie, czyli rzeczowo o umiejętnościach miękkich! Podcast związany z przywództwem, zarządzaniem, psychologią biznesu, sprzedażą czy obsługą klienta. Publikowane treści skierowane są do biznesowych praktyków, liderów, HR-owców, przedsiębiorców i branżowych ekspertów, a także wszystkich tych którzy wiedzą, że dzisiaj kompetencje to podstawa.
Sprawdź pozostałe artykuły
