Transkrypcja live’a – Postawa asertywna dla zaawansowanych – kolejne przykłady na technice skali

5… 4… 3… 2… 1… Jesteśmy live! Dzień dobry wszystkim! Bardzo się cieszę, że zaczynamy dzisiejsze popołudnie (lub – jak kto woli – wieczór) live’em na temat postawy asertywnej dla zaawansowanych. Dajcie mi proszę znać, czy mnie słychać i widać. Będzie małe opóźnienie, ponieważ streamingujemy bezpośrednio na YouTube’a, na Facebooka oraz na LinkedIna. Gorące brawa dla Was za to, że jesteście tutaj dzisiaj ze mną [brawa].

Mam już potwierdzenie, że mnie słychać i widać – fantastycznie. O czym będziemy sobie dzisiaj mówić na naszym live’ie? Ten live jest przedłużeniem dwóch odcinków videocastu Kompetencyjnie, w których mówiłem o postawie asertywnej. W pierwszym odcinku rozwijaliśmy sobie, czym postawa asertywna w ogóle jest, na czym polega sama technika skali, a cały drugi odcinek (prawie 50-minutowy) był poświęcony temu, jak pracować z techniką skali. W obu odcinkach obiecałem, że odbędzie się jeszcze webinarium poświęcone temu tematowi – i oto dzisiaj jesteśmy! Nazwałem to tak roboczo webinarium postawy asertywnej dla zaawansowanych, dlatego że będziemy sobie rozwijać kolejne przykłady związane z techniką skali.

I teraz tak: jeśli tutaj jesteś po obejrzeniu już obu tych odcinków to bardzo dobrze, natomiast jeśli jesteś osobą, która trafiła tutaj na live’a i nie widziała wcześniej tych odcinków, to wróć do nich, jeśli będziesz chciał/a poznać poprzednie przykłady, które były w trakcie nich omawiane. Ale dzisiaj już zostań ze mną i posłuchaj, co mam do powiedzenia. Za chwilę sobie pozwolę przypomnieć, na czym polega sama technika skali, natomiast co do reszty będę podawał różnego typu wskazówki, po których myślę, że bardziej się domyślisz, o co chodzi.

Nasze spotkanie potrwa do godziny – mam nadzieję, że w ciągu tych 60 minut omówię najważniejsze aspekty. Doleję też oliwy do ognia, jak to się mówi, i dorzucę Wam jeszcze parę ciekawych wskazówek i kwestii związanych z postawą asertywną, z tym, jak być asertywnym (na przykładach zawodowych, biznesowych, wziętych z życia codziennego pracy w firmach). W trakcie mojego live’a możecie też zadawać pytania, dzielcie się proszę swoimi wątpliwościami w komentarzach. Piszcie śmiało i otwarcie, jeśli potrzebujecie coś skonsultować. Ja w międzyczasie postaram się odpowiedzieć na pytania, gdyby takowe się pojawiły. W razie czego wyjaśnię coś lepiej, jeśli zabrakłoby Wam jakiegoś dodatkowego przykładu.

Zachęcam Was też do tego, żebyście sporządzali własne notatki i notowali swoje własne przemyślenia – nic tak dobrze nie zostaje w naszej głowie. Nawet Edgar Dale mówił, że po dwóch tygodniach o wiele więcej zapamiętujemy, jeśli jakieś rzeczy sobie sami strukturyzujemy, zapisujemy. W ten sposób każdy z Was wyciągnie z tego o wiele więcej.

Najważniejszą rzeczą, którą będziemy próbowali dzisiaj osiągnąć, jest wyrobienie właściwych nawyków związanych właśnie z postawą asertywną. Jeśli nie macie czasu obejrzeć dzisiejszego spotkania w całości, to live będzie też dostępny w formie nagrania video – w przeciągu paru dni opublikujemy go na naszym drugim kanale na YouTubie (TrainBrain). W tej wersji na spokojnie będzie można sobie odsłuchać całego live’a jeszcze raz. Jeśli ktoś nie da rady dzisiaj zostać ze mną cały wieczór albo będzie chciał sobie odsłuchać poszczególne fragmenty jeszcze raz, to materiał również będzie dostępny.

Tymczasem bardzo Cię proszę, żebyś zadbał o swoje otoczenie i swój własny komfort. Możesz tylko słuchać, możesz oglądać, możesz założyć słuchawki, wyjść pobiegać… Grunt, żeby mieć dobre połączenie z internetem, aby być tutaj razem ze mną, bo przede wszystkim słuchanie będzie dzisiaj najważniejsze. Zadbaj o ustronne miejsce, żeby w spokoju sobie uczestniczyć w tym live’ie. Zastanów się nad swoimi przykładami, pytaniami i nie pozwól, żeby ktoś inny Ci przeszkadzał. Jeśli czujesz taką potrzebę albo wiesz, że ktoś mógłby być zainteresowany tym tematem, to zaproś też innych do udziału w dzisiejszym live’ie albo udostępnij im nagranie po tym naszym dzisiejszym spotkaniu, żeby też mogli je sobie później odtworzyć. I tyle tytułem wstępu jeśli chodzi o sprawy organizacyjne.

Pozwól teraz, jeśli wcześniej nie mieliśmy przyjemności się spotkać, że się przedstawię. Nazywam się Michał Łęgowski, jestem szefem zespołu trenerskiego TrainBrain i pracuję jako psycholog organizacji. Trenuję, szkolę jako trener biznesu i projektuję procesy rozwojowe. Jako konsultant prowadzę też sesje doradcze i koordynuję projekty szkoleniowe, a jako coach i mentor prowadzę sesje indywidualne dla kadry zarządzającej. Tym właśnie zajmuję się na co dzień. Jako psycholog organizacji, o czym wcześniej już wspomniałem, wykorzystuję też szeroką wiedzę z psychologii zarządzania, przywództwa, pracy zespołowej, a tym samym psychologii biznesu, aby wspierać przeróżne organizacje i naszych klientów. Więcej możecie zobaczyć na stronie www.michallegowski.pl – jest to moja strona osobista, na którą serdecznie zapraszam każdego.

Tytułem wstępu, jeszcze zanim przejdziemy do poszczególnych przykładów, przypomnę może, czym jest technika skalowania. I poproszę teraz Wojciecha, który jest na backstage’u, żeby na każdym portalu, gdzie mamy live’a, udostępnił link do materiałów. Jeśli nie będziecie mogli ich znaleźć lub coś stanie na przeszkodzie, to też na naszym kanale na YouTubie znajdują się te materiały – są podpięte do obydwóch odcinków o postawie asertywnej. Tam znajduje się m.in. sama technika skali, którą warto mieć przed oczyma. Ja też będę o niej cały czas mówił, tak że jeśli nie dacie rady patrzeć, to oczywiście będę przytaczał każdy podpunkt czy każdą kwestię, każdy przykład, o którym będę mówił, po kolei. Otwórzcie sobie jeden z plików, który dotyczy samych przykładów związanych z techniką postawy asertywnej – to na tym pliku dzisiaj będziemy się koncentrować i omawiać sobie po kolei, czym technika skali jest i jak można ją wykorzystać w praktyce.

Sztuka skalowania asertywności

W drodze przypomnienia kilka słów na temat tego, czym właśnie technika skali jest. Należy sobie wyobrazić samą postawę asertywną jako naszą reakcję na zachowanie drugiej osoby w skali od jeden do pięć, gdzie jeden będzie oznaczało bardzo łagodną reakcję na czyjeś zachowanie, a każdy kolejny poziom będzie prowadził do tego, że stajemy się coraz bardziej stanowczy i konsekwentni w swoim przekazie w jakiejś interakcji międzyludzkiej z drugą osobą bądź z grupą. Czyli to skalowanie asertywności, ta cała technika polega na dozowaniu naszego komunikatu asertywnego względem rozwoju sytuacji. Czy to jest tu i teraz, kiedy trwa jakaś dyskusja z kimś, czy jakaś sytuacja ma miejsce po jakimś czasie, na przykład tydzień później ktoś znowu postępuje wobec nas tak samo.

Każda kolejna rozmowa czy zwrócenie uwagi na coś powtarzalnego będzie coraz bardziej stanowcze z naszej strony. Tym samym dozujemy, przechodząc z jedynki na dwójeczkę, trójeczkę, czwóreczkę i piąteczkę. Przede wszystkim te pierwsze stopnie, od pierwszego do trzeciego, całkowicie nam wystarczą w większości sytuacji, dlatego że jeśli dobrze zareagujemy asertywnie od samego początku, to raczej nie powinniśmy mieć problemu z tym, żeby uzyskać właściwy efekt.

I co najważniejsze: sama technika nie prezentuje, co mamy mówić ani jakich argumentów używać, tylko uczy nas tego, jak mamy stawiać kolejno granice. Czyli nie chodzi tutaj o to, żebyśmy koncentrowali się na zastanawianiu się, jakich argumentów możemy użyć. Oczywiście, mogę się do tego przygotować, to wymaga praktyki i im więcej człowiek ćwiczy, tym lepiej dobiera te argumenty. Ja dzisiaj, stosując tę technikę, będę improwizował. Pięć przykładów, które mam nadzieję, że omówimy – może nie uda się wszystkich, które zostały po drugim odcinku, kiedy omawiałem tę technikę, ale spróbuję. Nie przygotowywałem się do nich wcześniej, będę stosował tę technikę live, tak jak jestem tutaj z Wami. Zobaczymy, jak mi pójdzie – trzymajcie kciuki!

Samo założenie jest takie, że skupiamy się na tym skalowaniu. Argumentacja czy to, o czym będziemy mówić, będzie dostosowane w zależności od sytuacji, od tego, jak wygląda komunikacja z drugiej strony, ponieważ jesteśmy w stanie przygotować sobie argumenty, ale nie jesteśmy w stanie się zawczasu przygotować na reakcję tej osoby. Możemy się zastanowić, czy zareaguje tak, czy w inny sposób, ale rozmowa to jest pewnego rodzaju flow, w którym musimy sobie poradzić, patrząc na to, co się dzieje po drugiej stronie – czy ktoś przyjmuje to, że stawiamy granice, czy kładzie nam kłody pod nogi (jak to bywa), dalej się z nami nie zgadza, nie przyjmuje do wiadomości, nie szanuje nas, nie respektuje tego, że chcemy tu postawić granicę. No i w ten sposób rodzi nam się problem. A my będziemy wtedy bardziej dosadni i będziemy przeskakiwać sobie poziom wyżej, na dwójeczkę bądź trójeczkę, żeby skalować. Tak wygląda sama technika.

I jeszcze dla przypomnienia: jedynka zazwyczaj polega po prostu na zwróceniu uwagi danej osobie. W koleżeńskiej atmosferze, można to zrobić z uśmiechem – dajemy drugiej osobie do zrozumienia, jak my to odbieramy.

Na dwójeczce możemy ponownie zwrócić uwagę na to, co jest dla nas nie w porządku, podkreślić powód, dlaczego nam coś przeszkadza, podkreślić już wyraźnie tę prośbę o zaprzestanie danego zachowania – tutaj już ta prośba powinna wybrzmieć, bo na pierwszym etapie nie musimy jej formułować (zazwyczaj to dotrze do tej osoby, powinna się ona domyślić, dlaczego w ten sposób reagujemy).

Trójeczka to przerwanie jakichkolwiek czynności, podkreślenie być może jakiejś osobistej potrzeby z tym związanej – że coś godzi w nas samych, w nasze wartości, uczucia czy plany związane z tym, że chcemy być asertywni i postawić w danym momencie granicę. Możemy też korzystać śmiało z naszych argumentów, jeśli czujemy taką potrzebę. Zobaczymy, jak ta sytuacja będzie się rozwijać na podstawie dzisiejszego live’a.

Przykład 1 – Wyzwanie pierwszego dnia pracy, czyli asertywność w nowym środowisku pracy

Przechodzimy do przykładów, nie ma co tracić czasu. Otwieram sobie plik z przykładami do techniki skalowania – jeszcze raz przypominam, że plik można sobie otworzyć albo po prostu posłuchać, bo będę przytaczał każdy z przykładów z osobna i następnie pokazywał, jak asertywnie można zareagować na każdą z tych sytuacji. Przykład oznaczony numerem sześć, a nasz pierwszy dzisiaj na live’ie, brzmi tak:

Wyobraźmy sobie, że to nasz pierwszy dzień w pracy, podczas którego mieliśmy przejść proces onboardingowy. Osoba odpowiedzialna za to, żeby nas wdrożyć, już na wstępie podkreśliła, że nie ma za bardzo na to czasu, większość szczegółów wyśle nam mailem. I chociaż wiemy, bo zostaliśmy o tym wcześniej poinformowani, że krok po kroku miała nam opowiedzieć o najważniejszych aspektach związanych z pracą w tej firmie, to kiedy tylko spotkaliśmy się pierwszego dnia pracy, od razu zaczęła skakać po tematach.

Taka sytuacja. Czyli wiemy, że ktoś powinien nas dobrze wdrożyć, co będzie rzutować na naszą późniejszą pracę, i tak naprawdę to nam powinno zależeć, żeby ten proces onboardingowy został dobrze przeprowadzony. Więc będę chciał tutaj postawić granicę, żeby ta osoba, która była za to odpowiedzialna, dobrze mnie wdrożyła. I co ja mogę w takiej sytuacji zrobić?

Po pierwsze, na poziomie pierwszym – zwrócę uwagę tej osobie i powiem coś w tym rodzaju: „Cześć, rozumiem, że jak najbardziej wyślesz mi wszystkie szczegóły mailem i jestem ci za to bardzo wdzięczny. Tylko powiedziałaś o paru rzeczach, które mieliśmy sobie po kolei przejść i omówić, przeklikać, zobaczyć. Czy mogę jednak prosić, żebyś została dzisiaj ze mną i poświęciła mi ten czas, żebyśmy przez te tematy wspólnie przeszli?”. I teraz reakcja z drugiej strony może być różna.

Zakładamy ten najgorszy scenariusz na potrzeby naszego ćwiczenia i live’a, że ta osoba nie będzie chciała z nami kooperować. Czyli zaraz po tym, jak przedstawiliśmy w takiej łagodnej atmosferze z uśmiechem to, że potrzebujemy tej osoby (dajmy jej na imię Monika), możemy jej ponownie zwrócić uwagę: „Monika, jak najbardziej rozumiem, że masz inne obowiązki, tylko że ja zostałem poinformowany, że dzisiaj ktoś ze mną porozmawia i spokojnie pomoże mi się wdrożyć w to, jak funkcjonujemy w tej firmie. Tak że daj proszę znać, czy to będziesz ty, czy mogłaby być to inna osoba. Albo czy możemy to sobie w jakikolwiek sposób przełożyć, bo chciałbym się do tego dostosować, tylko miej proszę na uwadze to, że nie będę mógł zacząć swojej pracy. Więc im szybciej to zrobimy, tym lepiej”. Nie narzucając się w żaden sposób, przechodząc na poziom drugi, reagując na to, że ta osoba ma jakieś inne sprawy do załatwienia, zwracam jej uwagę na to, że chciałbym jednak usiąść i przepracować to, jest to związane z jakąś konkretną potrzebą z mojej strony.

Jeśli to nie przyniosło efektu w dalszym ciągu, to mogę przeskoczyć sobie na poziom trzeci. Zwróć uwagę, że w żadnym wypadku nie chcemy tutaj zaczynać jakiegoś konfliktu, szczególnie że dołączyliśmy dopiero do nowej firmy, przechodzimy proces onboardingowy. Możemy na poziomie trzecim powiedzieć w ten sposób (tylko zależy, co usłyszymy – ja tutaj zakładam, że dalej słyszę „Nie ma problemu Michał, poradzisz sobie, ja ci to wszystko wyślę, posiedź sobie nad tym sam, ja później do ciebie dołączę”): „Monika, to ja mam propozycję. Skoro teraz musisz skoczyć na jakieś inne spotkanie, to pozwól, że ja sobie przygotuję listę pytań do tego wszystkiego, z czym się tutaj zapoznam na komputerze. Tak jak powiedziałaś, pozwolę sobie przeklikać, ale prosiłbym cię bardzo, żebyśmy w takim razie poświęcili jutrzejszy poranek, żeby dokończyć te poszczególne tematy. Widzę, że tutaj jest bardzo dużo szczegółów dotyczących X, Y i Z, dlatego na pewno chciałbym to z tobą dobrze omówić, przegadać, żeby się dobrze przygotować na następne dni pracy. Bo wiem, że jutro będę rozmawiał z Markiem, Andrzejem, i wiem, że są pewne rzeczy, które powinienem uzgodnić już na wstępie dzisiaj z tobą”.

Troszeczkę można byłoby to przyrównać do takiej techniki zdartej płyty, bo powiedzieliśmy to pierwszy raz, drugi raz i trzeci raz. Ale szukamy pewnego rodzaju punktu oparcia, jak możemy tę Monikę zmobilizować do tego, żeby ten proces onboardingowy z nami przeprowadziła. Za każdym razem możemy przywołać jakiś argument, jakąś kwestię do poruszenia, wzmocnić to naszym punktem widzenia. Wszystko zależy, co ta Monika nam tak naprawdę powie. Jeśli, dajmy na to, Monika nie wywiązałaby się i dalej ten proces onboardingowy nie wyglądałby tak, jakbyśmy chcieli, to zobaczmy, jaka jest tego konsekwencja. My nie jesteśmy dobrze przygotowani do tego, do swojej roli, funkcji, stanowiska, w związku z tym prawdopodobnie odbije nam się to czkawką za jakiś czas, jeśli schowamy niczym struś głowę w piasek. Samo powiedzenie nam, że nam ktoś to wyśle mailem, tak rachu-ciachu z nami po prostu wszystko przeskoczy, nie do końca nam wystarczy w tej sytuacji.

Jeśli dalej napotykamy opór, to niestety będziemy musieli zareagować trochę bardziej stanowczo i sobie wejść na poziom czwarty, który postaram się teraz zaprezentować. Ja sobie założę, że Monika powiedziała nie tylko, że sobie poradzę, ale też że skoro mam doświadczenie zawodowe, to na pewno wiem, o co chodzi – i teraz się do tego odniosę: „Monika, oczywiście, że jestem przygotowany do swojej roli, dlatego zostałem wybrany na to stanowisko. Jak najbardziej podzielę się swoim doświadczeniem w następnym dniu i zaproponuję, jak pewne rzeczy mogą funkcjonować. Natomiast biorąc pod uwagę to, że pracujesz w tej firmie już kilka lat, czy będziesz moją przełożoną czy nie (tego nie wiemy), chciałbym się dobrze przygotować i zrozumieć, jak funkcjonujecie, jak działacie z tym workflow w tej firmie, aby dobrze zidentyfikować, co tu jest najważniejsze w ramach mojej pracy. Jak działa ten system czy jak sobie tu wszystko przeklikać to jest jedna sprawa, ale chciałbym sobie pozwolić na zadanie całej listy moich pytań, które sobie zawczasu przygotowałem, bo z tego co wiem, to dzisiaj mieliśmy na to sposobność i boję się, że w następnych dniach będzie mi ciebie po prostu trudno złapać. Ale jeśli mogę liczyć na to, że na pytania będziesz mi odpowiadać ad hoc, czyli w locie, to myślę, że znajdziemy jakiś kompromis i omówimy sobie dzisiaj część, a w następne dni pozostałe kwestie”. W ten sposób możemy przejść na poziom czwarty.

Zobacz, że tutaj zwróciliśmy uwagę na to, że nie na to się umawialiśmy. Przedstawiliśmy jej konsekwencje, co jeśli nie damy rady się do tego przygotować. Powiedzieliśmy, dlaczego to robimy, więc pojawił się konkretny argument. I próbujemy się dopasować do sytuacji. Jeśli napotkalibyśmy naprawdę już opór, czego w takim przypadku raczej nie będziemy mieć, to możemy powiedzieć, że chcielibyśmy poprosić jakąś osobę trzecią, która mogłaby nas wdrożyć. Może wrócić do rekrutera, może skontaktować się z kimś innym z tego zespołu albo pójść do jakiegoś przełożonego, żeby zakomunikować, że potrzebowalibyśmy dodatkowego onboardingu w związku z tym, że brakuje nam pewnych informacji do sprawnego wykonywania pracy.

Przykład 2 – Skalowanie asertywności w zespole, czyli jak przeciwdziałać przerzucaniu odpowiedzialności

To jest taki pierwszy przykład ilustrujący technikę skalowania w dzisiejszym webinarze o postawie asertywnej dla zaawansowanych. Zobaczmy drugi przykład:

Załóżmy, że niedawno do naszego zespołu dołączyła nowa osoba, która jest bardzo doświadczona zawodowo. Jesteśmy jej bezpośrednim przełożonym i od razu zauważyliśmy, że pomimo rzekomego doświadczenia ta osoba ma skłonność do przerzucania odpowiedzialności za realizację swoich zadań czy projektów na kogoś innego. Do tego przychodzi do nas z każdą nawet najmniejszą kwestią i oczekuje, że jako osoba na wyższym stanowisku czy jej przełożony podejmiemy za nią decyzję.

I teraz bardzo ważna kwestia, bo oczywiście to jest bardzo dobre, że ktoś przychodzi z pytaniami, że przychodzi różne kwestie skonsultować, zakomunikować, kiedy zaczynamy współpracę z taką osobą. Ale zakładamy tutaj taki wariant, że ta osoba przerzuca tę odpowiedzialność na innych członków zespołu, że chodzi o rzeczy, których osobiście miała dopilnować. I to na przykład dzieje się na przestrzeni pierwszych tygodni współpracy. Będzie to miało dużo wspólnego z informacją zwrotną, natomiast to, co możemy zrobić przy pierwszej okazji, kiedy tylko zauważymy tego typu zachowania, to od razu zareagować.

O tym też mówiłem w trakcie drugiego odcinka o postawie asertywnej – że asertywnie reagujemy najszybciej, jak to możliwe, nie udajemy, że czegoś nie widzimy. Tylko tu i teraz, jeśli widzimy, że ktoś dopuszcza się czegoś takiego, że zaczyna przerzucać odpowiedzialność na innych albo przychodzi do nas, żebyśmy podejmowali każdą nawet najmniejszą decyzję, to należy tę osobę poinformować, czego byśmy oczekiwali i zwrócić uwagę na to zachowanie.

W tym przykładzie dajmy tej osobie na imię Marek. Mamy Marka i mówimy w ten sposób: „Marek, mam dla ciebie propozycję. Co ty na to, że jeśli chodzi o kwestie XYZ, to żebyś podejmował decyzje samodzielnie? Są to na tyle mało istotne kwestie, że biorąc pod uwagę twoje doświadczenie, na pewno sobie z tym poradzisz. Jeżeli potrzebowałbyś konsultować jakąkolwiek rzecz, to oczywiście przyjdź do mnie. Ale prosiłbym cię, żeby to wyglądało w ten sposób, że kiedy przychodzisz coś skonsultować, to żebyś przesłał lub opowiedział mi o tym, co już przygotowałeś, zawczasu. Ja ci wtedy powiem, co ewentualnie można poprawić, jako że to są twoje pierwsze tygodnie. Byłoby wspaniale, gdybyśmy nie musieli pracować w ten sposób, że to ja podejmuję decyzje za ciebie. Bardzo mi zależy na twojej samodzielności”. Robimy to z uśmiechem, na spokojnie, w koleżeńskiej atmosferze, o czym wcześniej wspomniałem.

Jeśli sytuacja jest taka, że ta osoba przerzuca odpowiedzialność za realizację projektu na nas albo na kogoś innego – czyli dochodzi do takiej chwili, w której to ta osoba była za coś odpowiedzialna, ale mówi (i to jest mój ulubiony przykład), że nie mogła tego zrobić, bo Asia jej czegoś nie podesłała, więc ona nie mogła się wywiązać ze swoich obowiązków – to wykorzystując tę szansę i przechodząc na poziom drugi możemy zwrócić jej uwagę na to, że to nie jest do końca w porządku, i wytłumaczyć, jak to wygląda z naszej perspektywy. Podać ten powód, dlaczego nam coś przeszkadza.

I zrobimy to w sposób następujący: „Marek, zwróć proszę uwagę, że to ty jesteś odpowiedzialny za ten obszar, proces, zadanie. Rozumiem, że Asia ci tego nie podesłała, myślę, że powinieneś dowiedzieć się od niej, z czego to wynika, sprawdzić ten kanał komunikacyjny, dlaczego wam to nie zadziałało. Myślę, że przyda wam się to na przyszłość, jeśli uzgodnicie to między sobą, zamiast wracać z tym do mnie – to po pierwsze. Po drugie, jeżeli ktoś ci nie dosyła czegoś, co jest potrzebne do wykonania twojej pracy, to pamiętaj, że na samym końcu to ty jesteś odpowiedzialny za ten proces, obszar, zadanie. W związku z tym sugerowałbym, żebyś zawczasu reagował na sytuację, jeśli czegoś ci brakuje, bo kiedy czekasz do końca deadline’u, czyli terminu wykonania czegoś, to niestety potem wychodzi na to, że coś nie zostało dopięte, a odpowiedzialność za to ponosisz ty”.

Co myślisz o takim spostrzeżeniu skierowanym w kierunku Marka? Tak naprawdę takie nakreślenie i troszeczkę naprostowanie, jak to powinno wyglądać, to taki też proces edukacyjny, informacja zwrotna, edukacja Marka w tym przypadku, żeby on zwrócił na to uwagę, że na końcu tego procesu odpowiedzialność spoczywa na nim. Jeśli to zadziała, to dobrze. Ale my przyjmujemy, że nie zadziałało i Marek zareagował tak: „No wiesz Michał, ale prawda jest taka, że ja tu pracuję tylko od kilku tygodni. Nie wiem jeszcze, kto jest za co odpowiedzialny. Miałem to zrobić, ale nie dostałem żadnego wsparcia”.

No to my skalujemy sobie na poziom trzeci: „Marek, rozumiem, że w tej sytuacji czujesz się jeszcze zagubiony. Powiedz mi proszę, co mogę dla ciebie zrobić, żebyś nie był aż taki zagubiony. Może przejdziemy sobie przez niektóre kwestie jeszcze raz? Chociażby przez onboarding. Natomiast kwestia jest taka, żebyś pomyślał zawczasu, czego potrzebujesz, i zakomunikował to mi albo reszcie zespołu, tak żebyś mógł wykonać swoją pracę. Dlatego że jeżeli spotykamy się na weekly, czyli po tygodniu, podsumowujemy sobie coś albo planujemy następny tydzień i dochodzi do sytuacji, że pewne rzeczy są niezrobione, to trudno będzie – że tak to ujmę – dyskutować z tym, dlaczego coś jest niezrobione. Dobrze? Zwróć uwagę, że to godzi w nasze plany – nie jesteśmy w stanie realizować pozostałych rzeczy, które mamy zaplanowane, jeśli zawczasu nie zareagowałeś na to i coś jest po prostu niezrobione. Tak że rozumiem twoją frustrację w tym momencie, która może wynikać z różnych przyczyn, ale weź proszę pod uwagę, żeby zadbać wcześniej o te kwestie, które powinny być zrobione”. I to jest przykład z poziomu trzeciego, który możemy zastosować.

Jeśli sytuacja znowu miałaby ponownie miejsce kilka dni później, że Marek nie wywiązałby się z tego, to możemy do niego podejść i zapytać: „Marek, chciałbym cię zapytać, żebyś sam przypomniał swoimi słowami, na co się ostatnio umawialiśmy. Jak będziemy robić w takich sytuacjach, kiedy coś zostało niedopięte, niezrobione. Na ostatnim spotkaniu powiedziałeś do Anety, że znowu czegoś od niej zabrakło. Czemu zrobiłeś to dopiero na spotkaniu, a nie dzień czy dwa dni po tym, jak tego potrzebowałeś?”. Więc możemy też takie podejście zastosować na poziomie czwartym – zwrócić uwagę, że nie na to się umawialiśmy.

I w tym momencie zakomunikować też konsekwencje Markowi, mówiąc tak: „Marek, chciałbym, żebyś zdał sobie sprawę z tego, że jeśli takie sytuacje będą się powtarzały, to nie będziemy w stanie funkcjonować efektywnie. To bardzo wpłynie na nie tylko twoją frustrację, ale też ja się będę frustrował, cały zespół… Prosiłbym cię, żebyś zastanowił się nad tym w ciągu kilku dni i przedstawił mi jakąś propozycję, jak możemy tę komunikację usprawnić. Tak żeby tobie pasowało i reszcie zespołu, w tym Anecie, na którą się powoływałeś, i żebyśmy uniknęli takich rzeczy na przyszłość. Jeślibyś potrzebował, możemy sobie spisać te zasady na papierze, co nie pozwoli nam do takich sytuacji dopuścić później”. I czekamy na rezultat. W każdej sytuacji staramy się być pewnego rodzaju konsekwentni w stosunku do Marka – każdy kolejny etap prowadzonej rozmowy powinien być konsekwencją tego, jak zareagował Marek.

Ja w trakcie rozmowy z Markiem patrzyłbym sobie, jak on na bieżąco reaguje na moje argumenty, jak się zachowuje, czy w ogóle przyjmuje do wiadomości to, co mam mu do przekazania, czy dociera do niego sposób, w jaki próbuję go wyedukować, jak powinno to workflow u nas wyglądać. Jeśli nie przynosi to rezultatów ostatecznie to mogę wejść na skalę piątą – czyli dana osoba ponosi konsekwencje swojego zachowania w dowolnej przyjętej formie, którą jej wcześniej zakomunikowaliśmy.

Jeśli nie czujemy się na siłach, to możemy sięgnąć po pomoc osób trzecich. Tu oczywiście jest dużo łatwiej, bo na tym przykładzie jesteśmy w roli przełożonych, ale – i o tym mówiłem w videocaście – asertywnym możemy być niezależnie od zajmowanego stanowiska. Nawet jeśli jesteśmy stażystą/ką, specjalistą/ką, to możemy tak naprawdę zareagować i postawić takie same granice. Przedstawić swoje oczekiwania, zbić to, co sądzi druga osoba, przedyskutować to (jeśli jest taka potrzeba), zakontraktować sobie, omówić jakieś zasady (jeśli rozmowa idzie w dobrą stronę). Ale jeśli widzimy opór z drugiej strony, to niestety powinniśmy na to reagować jak najszybciej.

Przykład 3 – Asertywność a dominacja, czyli jak współpracować z dominującym partnerem biznesowym

Co jeszcze możemy sobie omówić? Przykład trzeci (na liście przykład ósmy):

Załóżmy, że pracujemy sobie z jednym kontrahentem, z którym mamy bezpośredni kontakt, i on traktuje nas z góry. Sprawia wrażenie, jakby chciał nam narzucić swój styl pracy – podkreśla, że mamy robić to tak, jak mu się podoba. Niestety wiemy, że w trakcie realizacji projektu w wielu kwestiach się myli. Pojawiają się takie sytuacje, w których narzuca nam swoje zdanie i oczekuje, że się do tego dostosujemy. Wymusza na nas działanie według określonych norm przyjętych w jego kulturze organizacyjnej.

No, trudna sytuacja. Co my możemy z tym zrobić w takim przypadku? Napisz proszę w komentarzu, jak postąpiłbyś/postąpiłabyś w takim przypadku, kiedy jakiś człowiek z innej firmy, z którym współpracujesz, wymuszałby na tobie działanie według jego norm, które nie do końca podobają się tobie. Czyli ktoś narzuca ci swój styl pracy, zmusza cię do tego, żebyś robił tak, jak jemu się to podoba, nawet jeśli wiesz, że w wielu kwestiach się myli.

Przypominam sobie od razu takie przypadki z moimi klientami. Jednym z klientów była firma zajmująca się tworzeniem aplikacji webowych i tam była taka sytuacja w jednej z rozmów, kiedy sobie ją podsumowywaliśmy na warsztatach, stamtąd właśnie ten przykład pochodzi. Ktoś z zewnątrz narzucał styl pracy programistom czy project managerowi i cały czas zdawało się, że traktuje innych z góry.

Jak możemy postąpić? Zależnie od tego, czy wyczuwamy, że ktoś traktuje nas z góry, czy wyczuwamy, że ktoś narzuca nam styl pracy, czy uważamy, że ktoś się myli – reagujemy natychmiast na poziomie pierwszym: zwracamy uwagę.

Damy tym razem panu na imię na przykład Andrzej. Zareagujemy tak: „Panie Andrzeju, bardzo dziękuję za pana uwagi. Z miłą chęcią podejdę do tego, żebyśmy usprawnili naszą komunikację. Tylko chciałbym zwrócić pana uwagę na to, że w tym projekcie mamy ustalony pewien sposób, w jaki pracujemy. Nie tylko w tym projekcie, ale też w całym naszym systemie pracy. W związku z tym, jeśli pan pozwoli, dokończymy ten etap, na którym jesteśmy, i za chwilę oczywiście odpowiem na wszystkie pana pytania związane z drugim etapem. Ale prosiłbym, żeby to było po kolei, dlatego że jak zaczniemy skakać między tematami, to niestety ja się pogubię, pan się pogubi i nie będzie z tego nic dobrego”. Czyli zwracamy mu uwagę na jakiś aspekt.

Jeśli to będzie sytuacja, że traktuje nas z góry i my to wyczuwamy, to możemy się do tego odnieść, mówiąc tak: „Panie Andrzeju, rozumiem pana potrzeby i to, że bardzo panu na tym projekcie zależy. Wspólnie spróbujemy dopiąć, co tylko się da. Tylko odnoszę takie wrażenie, że bardzo chciałby pan czuwać tutaj nad tym projektem, zadaje pan te wszystkie pytania, które pan sobie wcześniej przygotował – ja naprawdę na nie za chwilę odpowiem. Proszę tylko zwrócić uwagę, że wiem, co robię – jakby mi pan trochę zaufał w związku z tym, co planujemy tutaj przedsięwziąć, to obiecuję, że pana nie zawiodę. W razie czego na bieżąco będzie pan też informowany o tym, na jakim jesteśmy etapie. Natomiast taka sytuacja, że wysłał mi pan pytania wczoraj i wspomina pan, że jeszcze na te pytania nie odpowiedziałem… No nie jestem w stanie z dnia na dzień odpisać na maila. Więc jeśli będzie pan chciał zadać pytania drogą mailową, to prosiłbym poczekać kilka dni na odpowiedź. Albo proszę skontaktować się telefonicznie, to będzie nam łatwiej się skomunikować”. Czyli to jest taki drugi wariant, kiedy nam się tutaj narzuca i czujemy, że traktuje nas z góry.

I teraz pytanie powstaje, czy my możemy zwrócić uwagę klientowi, że traktuje nas z góry – zależy. To zależy od tego, co powie. Bo ja subiektywnie uważam – można się nie zgadzać – że jak najbardziej. To jest też omawiane na różnych przykładach w drugim odcinku videocastu Kompetencyjnie. Są takie sytuacje, w których ktoś na przykład zastosuje jakiś cios poniżej pasa. Pojawi się taki tekst ze strony drugiej osoby typu „Ja pracuję w tej branży 10 lat i bardzo dobrze wiem, jak to powinno wyglądać”. Wtedy odpowiemy: „Panie Andrzeju, jak najbardziej szanuję pana bogate doświadczenie. Cieszę się, że razem pracujemy i będę mógł z tego doświadczenia w jakiś sposób korzystać. Prosiłbym tylko, żeby pan zwrócił uwagę na to, że ja też mam duże doświadczenie, takich projektów mam zrealizowanych ponad 18, jak ostatnio liczyłem. Jeśli pan pozwoli, że poprowadzę to spotkanie, bo zostało nam 30 minut na omówienie najważniejszych kwestii, to będę bardzo wdzięczny”. Czyli próbujemy jakkolwiek przywołać sobie tego naszego partnera biznesowego, kontrahenta do porządku w takiej sytuacji.

Nie chodzi o to, żeby tu iść na szabelki czy, inaczej mówiąc, żeby tu zacząć jakąś wojnę, bo z tego się bardzo łatwo może narodzić konflikt. Ale czasami zwrócenie uwagi na jakąś rzecz, która nam się po prostu nie do końca podoba w takiej sytuacji, będzie postawieniem granicy i druga osoba wyczuje, że należy ją uszanować.

Widzę, że pojawił się komentarz: „A co w sytuacji, w której sprowokujemy tę drugą osobę i ta osoba zareaguje na nas agresją?”. Wtedy skalujemy sobie na poziom drugi, jeśli spotkaliśmy się z nie taką reakcją, jakiej byśmy oczekiwali, jeśli spotkaliśmy się z niezrozumieniem. I możemy po prostu podkreślić, nadal zachowując ten łagodny ton, dlaczego tak to powinno wyglądać. Wracamy do pana Andrzeja, mówiąc w ten sposób: „Panie Andrzeju, nie ma powodów do nerwów. Myślę, że się dogadamy. W takim razie rozumiem, że zależy panu na 1, 2 i 3. Pozwoli pan, że ja to przemyślę, dobrze? Skonsultuję to z kolegami z zespołu, z którym realizujemy dla pana projekt, i w ciągu doby panu odpiszę [w ten sposób możemy coś odroczyć]. Natomiast niech pan się zastanowi nad kwestiami 4, 5, 6, o których ja wspomniałem, dlatego że one również są dla mnie ważne i mam nadzieję, że znajdziemy się gdzieś pośrodku, żeby nasza komunikacja w tym projekcie przebiegała tak, jak trzeba”. Teraz patrzymy, co się dzieje po drugiej stronie.

Jak nie dopuścić do konfliktu? Najlepiej po prostu patrzeć na bieżąco, jak ta osoba reaguje. Jeśli doszłoby do sytuacji, że pan Andrzej w takim przypadku się oburzy i zareaguje na przykład „Jak pan śmie mi zwracać uwagę?!”, to możemy powiedzieć: „Panie Andrzeju, to nic personalnego. Chodzi generalnie o to, żebyśmy mogli realizować ten projekt dla państwa zgodnie z państwa oczekiwaniami, jak najbardziej, ale my też mamy w umowie przewidziane różnego rodzaju kroki i procedury, jak rozwój naszej współpracy powinien przebiegać. Jeśli pan chce, to mogę powtórzyć to, co było w umowie, czy to, co omawialiśmy sobie na spotkaniu organizacyjnym, aby przytoczyć najważniejsze kwestie. Proszę pamiętać, że już to omawialiśmy, ale z miłą chęcią zrobimy to jeszcze raz, jeśli poczuje pan taką potrzebę”. Możemy po prostu rozmowę sprowadzić z powrotem na właściwe tory.

Przykład 4 – Obrona naszych granic, czyli jak asertywnie obronić swój wizerunek

Zobaczmy jeszcze jeden przykład, zostały dwa.

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy na spotkaniu międzydziałowym, w którym bierze udział kilkanaście osób. Tutaj będziemy musieli zareagować asertywnie tu i teraz, dlatego że sytuacja będzie miała miejsce w obecności innych osób. W pewnym momencie jeden z uczestników tego spotkania zacznie opowiadać o przykładowej, teoretycznie anonimowej sytuacji, o której wszyscy wiedzą, że była związana z nami. Wszyscy zdają sobie z tego sprawę. Niestety opisuje to w taki sposób, że ta sytuacja stawia nas w złym świetle. Widzimy, że przekręca fakty, insynuuje coś, co absolutnie nie miało miejsca.

Jest to bardzo ciekawy przypadek, dlatego że nie poczekamy. Jeśli schowamy głowę w piasek, nie zareagujemy na to asertywnie tu i teraz, to stracimy w oczach innych osób i też tej osoby, która insynuuje nam jakieś kwestie, o których wszyscy wiedzą, że są one związane z nami. Dlatego należy zareagować tak czy inaczej. Z informacją zwrotną jest tak, o czym też mówiłem w odcinku, że udzielamy jej na osobności, ale jeśli chodzi o postawę asertywną w obronie swoich własnych granic terytorium psychicznego, możemy reagować tu i teraz.

Co zrobimy w tej sytuacji? Kiedy ktoś zaczyna opowiadać tę historię, niby hipotetyczną i anonimową, to nie musimy udawać, że nie wiemy, o kogo chodzi. Możemy podkreślić, powiedzieć, że to my, i wyjaśnić, dlaczego to nie do końca tak wyglądało. Nadajmy tej postaci jeszcze jakieś drugie imię, mi tak jest zawsze łatwiej – załóżmy, że to była koleżanka, i dajmy jej na imię Magda. Powiemy w ten sposób: „Magda, mogę cię zapytać, proszę, czemu przytaczamy tę historię teraz na spotkaniu? Mogłabyś tylko powiedzieć, co ta historia wnosi do naszego spotkania?”. Od tego możemy zacząć, odbić piłeczkę w drugą stronę.

Załóżmy, że Magda tłumaczy, a my mówimy tak: „Magda, wydaje mi się, z tego co słyszę, że ta historia jest związana ze mną – powiedz, jeśli się mylę. Czy ona dotyczy mnie? Aha, dotyczy mnie. Rozumiem, że chciałaś zachować anonimowość, bardzo dziękuję, ale myślę, że nie ma co udawać, że nikt tutaj nie wie, że ta sytuacja przydarzyła się mnie. Bardzo bym cię prosił, jeśli już przytaczamy ten przykład, żebyśmy powiedzieli w pełni, jak on wyglądał, dlatego że bardzo łatwo ktoś może tutaj znadinterpretować fakty albo zrozumieć coś inaczej. Pozwól, że sprostuję…”. Tutaj prostuję sobie tę sytuację i tłumaczę w ten sposób: „Tak to właśnie kochani wyglądało w tej sytuacji. Oczywiście możemy posłużyć się tym przykładem, żeby uniknąć tego na przyszłość. Mam jednak też do ciebie, Magda, taką osobistą prośbę, żebyśmy na przyszłość starali się nie używać takich osobistych przykładów, bo jak usłyszałem, że się powołujesz na tę historię, to zrobiło mi się trochę przykro, ale i tak dziękuję, że mogłem ją naprostować”. Być może taka reakcja wystarczy.

Ale załóżmy, że Magda zaczyna dyskutować z tym, że to nie wyglądało tak. Znowu wtrąca się w to, co my opowiadamy, może nam przerywa. Wtedy reagujemy od razu: „Magda, pozwól, proszę, że dokończę, dobra? Opowiedziałaś swoją część historii, pozwól, że ja dokończę resztę”. Możemy zareagować, kiedy mówi, że coś nie było tak, zapytać ją: „Magda, to powiedz proszę, jak było z twojej perspektywy, a ja się za chwilę do tego odniosę”. Możemy zareagować na to, jak zachowuje się na tym spotkaniu Magda, czyli zwrócić uwagę, że coś jest nie w porządku. Powiedzieć na zasadzie: „Magda, wiesz co, bo ja właśnie opowiadam swoją historię, ale widzę, że kręcisz oczami. Coś nie w porządku według ciebie, jeśli chodzi o tę historię?”. To znowu jest zwrócenie uwagi, gdzieś na poziomie pierwszym, drugim.

Sytuacja nam się w jakąś stronę prawdopodobnie rozkręca, bacznie obserwujemy zachowanie Magdy i reakcje innych osób, które są na takim spotkaniu. Być może, w najgorszym przypadku, Magda nam zainsynuuje coś, czego byśmy nie chcieli. My opowiadamy naszą historię, a ona nagle mówi: „No bo to twoja wina, tak czy inaczej!”. No i zaczyna się.

Skalujemy sobie spokojnie na dwójeczkę czy nawet już na trójeczkę, w zależności od sytuacji, mówiąc w ten sposób: „Magda, opowiedziałem całą historię tak, jak ona wyglądała, trzymając się faktów, jak wyglądała komunikacja z tym klientem, w tym projekcie, w tej sytuacji. Wydaje mi się, że nie byłaś przy tym obecna, więc pozwól, że ja to zinterpretuję, dobrze? Co do tego, że ponoszę za to winę, to myślę, że mogłem podejść do tego inaczej. Ale nie możesz mówić, że ponoszę za to winę, ponieważ ta osoba nie pojawiła się zupełnie na spotkaniu”. Tutaj wklejamy sobie jakikolwiek argument chcemy – nie pojawiła się na spotkaniu, możemy opowiedzieć, co się wydarzyło w takiej sytuacji.

I zaznaczyć Magdzie w taki sposób: „Magda, jeśli nie byłaś czegoś świadkiem, ja rozumiem, że z twojej perspektywy tak to wyglądało. Ale staram się to wytłumaczyć jak najlepiej, więc bardzo bym cię prosił, żebyś nie torpedowała mojej wersji, bo to jest nie w porządku. Jeśli masz ku temu jakieś obiekcje, to proszę, przedyskutuj je ze mną po spotkaniu albo następnym razem przed spotkaniem, żebyśmy nie musieli tutaj przy wszystkich tego poruszać. Ja przedstawiłem swoją wersję wydarzeń i prosiłbym, żebyś nie zaznaczała, że to jest moja wina, dlatego że wcale tak nie było, jak powiedziałaś. W tym wydarzeniu uczestniczyły inne osoby, które miały wpływ na tę sytuację. Ja biorę odpowiedzialność za to, co powiedziałem, i do tego rzeczywiście się przyznaję. Ale tu chciałbym postawić granicę, w związku z tym, że pewne rzeczy były ode mnie niezależne”. I znowu patrzymy, jak ta nasza Magda zareaguje.

Jeśli nie widzimy żadnej poprawy albo widzimy jakiś chichot, albo być może ta osoba znowu przewróciła oczyma, to możemy znowu odbić piłeczkę i powiedzieć: „Magda, ja nie chciałbym kontynuować tego spotkania, dopóki nie dojdziemy do porozumienia. Bo ja mam wrażenie, że ja mówię jedno, a ty robisz drugie. Co robimy? Co sugerujesz? Wiesz co, wolałbym nie machnąć na to ręką, tak jak powiedziałaś, bo jednak wydaje mi się, że przedstawiłem tę wersję, poprosiłem cię, żebyś starała się zrozumieć, jak to wyglądało naprawdę w sytuacji z tym klientem czy na spotkaniu, natomiast dalej ciągniesz temat, trzymając się swojego punktu widzenia. Powiedz mi, czy ja mogę zrobić coś jeszcze, żebyś ten punkt widzenia zmieniła? Bo nie chciałbym, żeby tutaj było więcej nieporozumień na tym spotkaniu. Jeśli nie uda nam się tego zrobić, to ja nie widzę naszej współpracy zespołowej. Ja chciałbym mieć takie poczucie, Magda, że jeśli z tobą współpracuję, to mam ten komfort, że mogę na ciebie liczyć, że nie będę krytykowany. Jak najbardziej chętnie się dowiem, co mogę zrobić najlepiej, ale w momencie, w którym krytykujesz otwarcie przy innych, jak jesteśmy tu na spotkaniu, pewne rzeczy, które były w projekcie, który już się zakończył miesiąc temu, to jest to dla mnie nie w porządku”. I patrzę, co się dzieje.

Jeśli nie ma tego efektu, jest jakakolwiek reakcja, która mi się nie podoba, to informuję Magdę o konsekwencjach. Mówię: „Magda, wiesz co, widzę, że do ciebie nie trafię. Może potrzebujesz sobie to przemyśleć. Powiedziałem już kilkukrotnie, że sposób, w jaki się zachowujesz, jest nie w porządku. Nie będę tego tolerował i jeśli tak ma to dalej wyglądać, to konsekwencją jest to, że nie będziemy mogli dalej pracować. Ja bym chciał pogadać z Agnieszką, która jest naszą przełożoną, żeby tę sytuację jakoś rozwiązała. Może nas wesprze w wyjściu z tej patowej sytuacji, bo ja sobie nie wyobrażam realizacji z tobą drugiego projektu czy spotkań, kiedy w ten sposób ze mnie szydzisz”.

Jeśli to nie przyniosło żadnego rezultatu na zasadzie „hej, dobra, dogadajmy się, daj spokój”, mija dzień-dwa, to mogę ją poinformować: „Magda, w związku z tą sytuacją poprosiłem Agnieszkę o pomoc, pozwól, że spotkamy się w gronie trzyosobowym, abyśmy sobie to jeszcze raz wyjaśnili”. Na żadnym z tych etapów nie dopuszczamy w pewien sposób do tego, żeby ktoś nas zdominował.

Przykład 5 – Przepływ informacji, czyli jak asertywnie reagować na pomijanie procedur

Pora na omówienie tego piątego przykładu, który obiecałem. Dajcie znać w komentarzu, czy są jakieś pytania, czy są jakieś wątpliwości dotyczące dotychczas omawianych przykładów. A przykład ostatni na dzisiaj, dziesiąty na liście w pliku z przykładami z videocastu, brzmi tak:

Wyobraźmy sobie, że pełnimy w organizacji istotną funkcję, która polega na tym, że inni zgłaszają nam osobiście bieżące problemy. Niestety jeden z pracowników nagminnie omija drogę służbową, której jesteśmy częścią. Zamiast rozmawiać z nami o występującym problemie, kontaktuje się on z kimś innym, z naszym przełożonym wyższego szczebla. Inne osoby już dwukrotnie zwracały jej na to uwagę i obiecała, że będzie trzymać się tych formalności przy załatwianiu swoich spraw. Mijają dwa tygodnie od ostatniej rozmowy na ten temat, a sytuacja znów ma miejsce.

I tu wkraczamy my. Bierzemy po pierwsze pod uwagę, że już dwukrotnie była prowadzona rozmowa z tą osobą na ten temat. Bierzemy pod uwagę, że ta osoba nagminnie pomija nas w tym flow informacyjnym, przepływie informacji, inaczej mówiąc: w drodze służbowej. Gdzieś w tej hierarchii jesteśmy pomiędzy nią a naszym przełożonym. To nawet nie musi być hierarchia, to może być jakiś proces, który jest związany na przykład z tym, że powinniśmy być o pewnych rzeczach informowani. A kiedy nie jesteśmy informowani, to nasza praca w ten sposób szwankuje.

Co możemy zrobić? Po pierwsze trzeba zbić z tą osobą, na poziomie pierwszym, co tu się wydarzyło. Przyjdziemy do tej osoby i powiemy tak (tym razem damy jej na imię Sebastian): „Sebastian, znowu pominąłeś mnie w tym procesie informowania i poszedłeś do naszego przełożonego (czy do kogoś dalej w procesie) w związku z wykonywaną przez ciebie pracą, przez co ja nie wiedziałem, czy ze swojej strony mam czegoś jeszcze dopilnować. Powiedz mi proszę, z czego to wynika, że dwukrotnie już ktoś rozmawiał z tobą na ten temat i nadal to się dzieje. Czy wszystko w porządku? Może mogę ci jakoś pomóc?”. Czekamy na reakcję, patrzymy, co się wydarzy.

Załóżmy, że Sebastian mówi: „Nieee, zapomniałem po prostu, wiesz? Bo miałem tobie napisać maila, miałem do ciebie zadzwonić, ale jakoś wypadło mi to z głowy. Wiesz, jak tam poszedłem do tego naszego przełożonego, to było szybciej, żeby coś załatwić, mi tak po prostu jest lepiej niż siedzieć na telefonie czy pisać maile”. My chcemy na to zareagować, w związku z tym reagujemy dokładnie na to, co on powiedział: „Sebastian, rozumiem twoje przyzwyczajenia i nawyki wynikające z wcześniejszych sytuacji, tego, jak kiedyś funkcjonowało to w firmie, czy tego, jakie są twoje wcześniejsze doświadczenia z poprzedniej firmy. Natomiast zwróć proszę uwagę – i myślę, że już zdajesz sobie z tego sprawę – że jeśli ja nie jestem o pewnych rzeczach informowany, to potem dochodzi do różnych przykrych konsekwencji, na przykład na linii produkcyjnej czy w naszym workflow. Ja jestem osobą, która powinna wiedzieć i spinać ze sobą różne informacje. Po to jestem, na tym polega moja praca, że mam je analizować. W związku z tym jeśli brakuje mi jakichś danych, to niestety nie mogę prawidłowo swojej pracy wykonywać ani tym bardziej zasugerować ci, do kogo powinieneś się udać w tej sytuacji, żeby jakiś problem czy swoją sprawę załatwić. Tak że jest to niedopuszczalne, żebyś robił tak dalej. Dwukrotnie już zwracano ci na to uwagę – my rozmawiamy po raz pierwszy, ale czy mogę liczyć tu i teraz, że ta sytuacja rzeczywiście nie będzie miała więcej miejsca?”. Teraz załóżmy, że Sebastian mówi: „Tak, tak, jasne, jasne, będę cię informował”.

Tydzień później znowu ta sama sytuacja, Sebastian znowu niestety pominął mnie w kolejce, jak to się mówi. Przychodzę do Sebastiana i już w tym momencie skaluję na poziomie trzecim: „Sebastian, przerwijmy to, co robimy teraz, za chwilę wrócimy do tematu naszej pracy, ale ja naprawdę czuję się źle z tym i jest mi przykro, że pominąłeś mnie w procesie konsultowania po raz kolejny. Rozmawialiśmy o tym, powiedziałeś, że będziesz mnie informował, że będziesz ze mną konsultował te kwestie. Tłumaczyłem ci, dlaczego to jest ważne, a czuję się w tej sytuacji zignorowany. Naprawdę linia obrony, że znowu o tym zapomniałeś, jest tutaj nie na miejscu. Powiedz mi, co byś zrobił na moim miejscu, gdyby doszło do takiej sytuacji”. „Nie Michał, daj spokój, tutaj nie chodzi o ciebie. Po prostu jak pewne rzeczy robimy szybko, to mi z tamtą osobą jest szybciej się zgadać, bo pracujemy biurko w biurko. Więc kiedy ty jesteś i ja mam cię jeszcze informować, to jest to dla mnie dodatkowa praca, bla bla bla…”. Czyli ta osoba będzie przywoływać jakąś tam linię obrony, będzie nawijać makaron na uszy, mówić cokolwiek, żeby mnie tylko przegadać w tej sytuacji.

A ja zareaguję stanowczo i powiem: „Sebastian, nie interesują mnie w tej sytuacji twoje argumenty. Takie są ustalone zasady, byłeś o tym informowany kilkukrotnie – ja potrzebuję tych informacji. Powinieneś to ze mną skonsultować, ponieważ mam wiedzę z tego zakresu. Nie powinieneś robić tego sam ani z osobą, która jest po tobie w procesie. Wydarzyło się to już któryś raz z rzędu, więc jeśli zdarzy się jeszcze raz, to będziesz niestety musiał ponieść tego konsekwencje. Nie traktuj tego, proszę, jako atak z mojej strony, ale jest to związane z tym, że to nie może tak wyglądać. Mamy pewne procedury bezpieczeństwa, BHP związane z tym, a moim zadaniem jest je kontrolować. W związku z tym jeśli dojdzie do takiej sytuacji po raz drugi, to czekają cię konsekwencje w postaci X, Y i Z. Daj proszę znać, czy to rozumiesz. Okej, rozumiesz. Czy dzieje się u ciebie coś, co spowodowało, że postąpiłeś tak po raz kolejny? Nie chcę być twoim wrogiem, naprawdę. Nie chcę teraz być po drugiej stronie barykady – jestem tutaj po to, żeby ci pomóc. Ale jeśli ty mi utrudniasz tę pracę, to nie jestem w stanie wywiązać się ze swoich obowiązków”. I patrzymy, jak ten Sebastian zareaguje.

Jeśli za jakiś czas sytuacja się powtórzy, to ponosi tego konsekwencje. Możemy tę rozmowę poprowadzić w taki sposób, żeby spróbować go jakoś otworzyć. Pamiętam, jak to studium przypadku miało miejsce naprawdę, kiedy pracowałem z klientem – ten nasz Sebastian po prostu nie miał wyrobionych właściwych nawyków. Rzeczywiście bardzo często się to zdarza. Trzeba mu było zrobić checklistę, gdzie było po prostu na czerwono zaznaczone, że ma skonsultować każdą kwestię związaną ze zmianami z Michałem (czyli w tej sytuacji ze mną). Taka checklista bardzo pomogła tej osobie. Są osoby, które pomimo chęci nie korzystają z checklist, narzędzi i innych rzeczy, tylko robią rzeczy ad hoc – co im przyjdzie do głowy, to klepią na klawiaturze albo wykonują przez telefon. Być może problem wynika z tego, że ta osoba nie jest przyzwyczajona do takiego rytmu pracy.

Reagowanie asertywne to jedno, ale dobrą wskazówką, której mogę udzielić, jest to, że na każdym z tych etapów możemy dociec: „Sebastian, co się dzieje? Mówisz, że o tym zapomniałeś. Z czego to wynika, że zapomniałeś po raz trzeci, czwarty? Okej, to mówisz, że masz dużo na głowie. Co możemy zrobić, żebyś nie miał tak dużo na głowie? Co by ci ułatwiło to, żeby ta współpraca wyglądała inaczej?”. Czyli w pewien sposób dążymy do tego, żeby nie tylko się dogadać, nie tylko postawić granice, ale czasami postawie asertywnej będzie towarzyszyć też edukacja, bo dana osoba po prostu z czymś sobie nie radzi. I to był przykład piąty.

Pytania – Stawianie granic, czyli jak radzić sobie z nadmiernymi oczekiwaniami.

Przejdę teraz do pewnych wniosków dodatkowych plus odpowiem na pytania. Hania zapytała w komentarzu, jak zachowywać się asertywnie, pracując jako marketingowiec z firmy zewnętrznej, w momencie, w którym zarząd zrzuca na marketing wszystkie obowiązki i stosuje mobbing. Przede wszystkim coś, o czym zamierzam kiedyś nagrać cały odcinek: od samego początku, jeśli jesteś marketingowcem z firmy zewnętrznej, zajmujesz się dostarczaniem jakichkolwiek usług, dobrze zakontraktować, co leży w twojej gestii, a co nie. Ja to zawsze robię w swoich projektach na poziomie nie tylko merytorycznym (co mam do zrobienia i co obejmuje moja praca), ale również jak będzie wyglądać ta współpraca i komunikacja w projekcie. Że jeśli nie mam pewnych danych wyjściowych, to nie będę mógł się wywiązać ze swoich zobowiązań. Jeśli mamy do czego się odwoływać, to bycie asertywnym jest o wiele prostsze, bo mamy gdzie tę granicę postawić. Kiedy, jak w przykładzie Hani, zarząd zrzuca na marketing wszystkie obowiązki i stosuje mobbing, należy to zakomunikować zgodnie z całą techniką skali. Na poziomie pierwszym zwrócić uwagę na to, jak to powinno wyglądać prawidłowo, co jest w ramach obowiązków marketingu.

Co do samego mobbingu, to nie będę dzisiaj wchodził w to zagadnienie, bo na to już nie mamy czasu. Kwestie mobbingowe w organizacjach są bardzo skomplikowane i wymagają szerszego omówienia. Ale jeśli ktoś dopuszcza się takiego mobbingu, to granice też stawiamy.

Hania mogłaby powiedzieć w ten sposób: „Bardzo przepraszam, ale nie życzę sobie takich podtekstów. To, że jestem kobietą, nie ma żadnego związku z wykonywaną przeze mnie pracą, więc podejrzewam, że nie to miał pan na myśli, ale bardzo proszę o powstrzymacie się od takich komentarzy. Niemniej jednak w ramach tej współpracy chciałabym dobrze zaznaczyć, co jest moim obowiązkiem, a co leży po państwa stronie. Bo ja wiem, że bardzo łatwo jest zrzucić pewne rzeczy na drugą stronę, a potem jak będziecie się państwo temu przyglądać, to proszę zwrócić uwagę, że może się to państwu ostatecznie nie podobać”.

Haniu, powiem ci szczerze, że ja miałem taką historię autentyczną. Dyrektor zarządzający zaakceptował zasady współpracy, po czym miał pretensje, że coś nie wygląda tak, jak zostało przez niego ustalone i potwierdzone. W tamtej sytuacji odnosiłem się do tej wiadomości, mówiłem: „Proszę wrócić do rzeczy, na które się umówiliśmy na samym wstępie i zobaczyć, że omawialiśmy tę kwestię. Przestrzegałem przed tym, że jako marketingowiec nie jestem w stanie zrobić wszystkiego bez państwa. Jest pewna praca, która musi być wykonana przez państwa”. Bardzo fajny przykład, Haniu, podam ci też, że twoja praca jest bardzo podobna do tych, którzy zajmują się rekrutacją – w tym kontekście, że zarząd czy menedżerowie bardzo często cedują pracę związaną z zatrudnieniem kogoś na rekrutera. I ten biedny rekruter ma wykonać całą tytaniczną pracę, a najchętniej to ten menedżer tylko na końcu przyjąłby kogoś do zespołu i tyle.

Proces rekrutacyjny czy marketing nie odbywa się bez współpracy z tej drugiej strony. Nie da się zrzucić tych wszystkich obowiązków na marketingowca czy rekrutera – trzeba uczestniczyć w tym procesie. Więc my będziemy na poziomie drugim czy trzecim przerywać jakiekolwiek czynności związane z wykonywaniem tej usługi, dopóki nie dojdziemy do porozumienia. I sugeruję ci, Haniu, nie brnąć w wykonywanie usługi, jeśli coś jest nie w porządku już na tym etapie. Przerywamy czynność i mówimy tak: „Drogi zarządzie, szanowny panie prezesie, naprawdę powinniśmy uzgodnić zasady naszej współpracy, bo ja bez pana zaangażowania nie jestem w stanie wywróżyć z fusów i wymyślić koncepcji, na których by panu zależało. Myślę, że jestem dobra i dlatego mnie państwo zatrudniliście. Chętnie przygotuję różne kreatywne propozycje związane z moją pracą marketingową czy social mediami. Natomiast potrzebuję od pana jakiegokolwiek inputu, czyli informacji, co powinno się w tych materiałach znaleźć. Nie jestem ekspertem w państwa branży i nie znam się na tym, jakiego typu opony powinny znajdować się na takim plakacie. To państwo musicie wiedzieć, co najlepiej byłoby w takiej sytuacji wykorzystane”. Haniu, daj znać, czy w jakikolwiek sposób ci pomogłem, opisując tę sytuację.

Generalnie, kończąc już powoli nasze webinarium, założenie jest takie, że technika skalowania jest czymś uniwersalnym. W związku z tym jakikolwiek scenariusz by się nie zadział – czy ktoś nam rzuca kłody pod nogi, bo pomija naszą drogę służbową; tak jak u Hani ktoś przerzuca na nas wszystkie obowiązki; ktoś zaczyna nam insynuować jakieś rzeczy; ktoś narzuca nam swój styl pracy czy traktuje nas z góry; ktoś przerzuca na nas odpowiedzialność albo przychodzi, wymuszając na nas za każdym razem, że to my podejmiemy decyzję; ktoś skacze po tematach, nie mówiąc nam wszystkiego, bo „na pewno się domyślisz, o co chodzi” – wszystkie te przykłady wymagają od nas postawy asertywnej tu i teraz, żeby tę granicę postawić.

Powiedzieć: „Hej, zwróć uwagę na to, Michał, że powiedziałeś X, co prowadzi do Y, czego rezultatem jest Z. Zobacz tak naprawdę, co się zadziało. Prosiłbym cię, żebyśmy na przyszłość tak nie robili. Prosiłbym cię i chciałbym tutaj postawić swoją kropkę i swoją granicę, żeby nie wyglądało to tak w przyszłości. Prosiłbym, żebyśmy nie przytaczali tego typu przykładów, bo są dla mnie bardzo krzywdzące. Prosiłbym cię, Michale, żebyśmy raczej trzymali się faktów, bo tego typu hasła niestety bardzo godzą w to, jakie wartości reprezentuję. Dla mnie bardzo ważne jest to, żebyśmy realizowali ten projekt według 1, 2 i 3”. Więc mamy nie tyle mieć przygotowane odpowiedzi, bo to przychodzi z czasem, ale przede wszystkim pracować nad tym, żeby reagować tu i teraz. Jeśli sytuacja tego wymaga, to bardziej konsekwentnie i bardziej stanowczo reagować na dziejące się rzeczy.

Ja również bardzo dziękuję za komentarz, cieszę się, Haniu, że bardzo pomogło i że skorzystasz z tej porady. Mam nadzieję, że wszyscy tutaj obecni również skorzystają z tej porady.

Zakończenie

I to już będzie na dzisiaj wszystko z mojej strony, tak że brawa dla Was, jeśli macie jakieś notatki. Ale jeśli macie jeszcze jakieś jedno pytanie, to myślę, że znajdę czas, żeby na nie odpowiedzieć [brawa]. W międzyczasie… O, widzę, że ktoś napisał. Tak, Haniu. Jeśli chodzi o następne transmisje, które będą się odbywać, to teraz 11 lipca mamy zaplanowany kolejny wywiad, z Agnieszką Marudą, jedną z ekspertek i trenerek współpracujących ze mną w zespole trenerskim. Będziemy sobie rozmawiali o badaniu psychometrycznym Reiss Motivation Profile, tak że serdecznie zapraszam. W zeszłym tygodniu miałem z kolei możliwość w trakcie live’a porozmawiać z Kamilą Pępiak-Kowalską – mówiliśmy o mniej oczywistych emocjach w biznesie. To nagranie też jest już dostępne na YouTubie i w naszych social mediach, więc można sobie na spokojnie do niego wrócić. W przyszłym tygodniu – jeszcze tak informacyjnie, skoro już przy tym jestem – udostępnimy też czwarty odcinek videocastu Kompetencyjnie. W trzecim odcinku mówiłem o tzw. micromanagemencie, o jego przyczynach i skutkach, a w czwartym odcinku (czyli drugim z cyklu mikrozarządzania) będzie mowa o przeciwdziałaniu temu zjawisku. Zachęcam do obejrzenia tych odcinków.

Dajcie znać, jeśli wam się podobało, zostawcie swoje komentarze, co myślicie o przywołanych tutaj przeze mnie sytuacjach. Udostępnijcie dalej ten materiał, jeśli uznajecie go za wartościowy. Zostawcie łapkę w górę, będzie mi bardzo miło. Jeśli czujecie jakąkolwiek potrzebę, to skontaktujcie się z nami, żeby omówić potrzeby Waszej firmy – może zaprojektujemy jakiś właściwy warsztat albo inną usługę rozwojową, która rozwiąże ten problem związany z postawą asertywną, wyposażeniem członków Waszego zespołu czy załogi właśnie w umiejętność stawiania granic w sposób asertywny. Albo zajmiemy się innymi tematami, w ramach których chcielibyście podnieść kompetencje.

Bardzo dziękuję, Wiktoria, za miłe słowa, mi też było bardzo miło. Dziękuję, Aleksandra. Życzę Wam wszystkiego dobrego i do zobaczenia, cześć!